猎云注：运营是企业的核心竞争力。在混沌大学的课堂上，甘家伟提到，一个企业的核心能力就是做同样的事情，你可以比别人做得更好。他通过分析美团在千团大战中的一些关键运营思路，分享了科学运营的“三步法”。第一步：科学认识自己的业务，科学设定阶段目标。第二步：建立科学的组织架构。第三步：构建“数据+团队”的高效运营体系。文章转自：混沌大学（ID：dfscx2014）.
老师：甘家伟
老师介绍：高瓴资本合伙人、美团点评互联网+大学校长；原美团COO，美团打赢“千团大战”的核心人物之一；原阿里巴巴副总裁
我们今天课程的题目是《如何科学地经营企业》，那么我们首先要定义科学经营。
科学经营是指：具有科学精神、勇气和基本素养的团队，运用科技手段和科学方法论经营企业。
在我们开始谈论科学操作之前，让我们先谈谈操作的基础知识。之后，我将分析美团在千团大战期间的一些关键运营思路。在此基础上，今天给大家分享一下。科学操作的“三步法”。
上一篇的战略不是核心竞争力，运营是为了做生意，必须摒弃幻想
说到运营，人们最容易混淆的就是它和战略的关系。
战略就是做正确的事。什么是操作？正确行事以实现战略。
所以运营的目的是实施战略。就像一艘大船，船长的主要任务是制定战略——我想去哪里，我想去多快。剩下的就是保证大船运行的锅炉和设备的正常运行，航线规划设计，都是运行。
大家一定要清楚，战略很重要，就是说战略能力很重要，不是已经制定好的战略，因为战略本身没有秘密，你想干什么？ ，只要别人不傻，你最多几个月就能搞清楚。不要指望通过一个想法、一个只有你看到而没有其他人看到的机会来取胜。
经营也必须是企业的核心竞争力。
创业一定要摒弃幻想：我找到机会，我很聪明，或者我有资源认识一些人，这个机会是我的，我会成为
从短期来看，这是一个机会，但从长远来看不是。从长远来看，这取决于您在运营中创造了多少价值，以及您是否设置了障碍。如果价值高但门槛低，其他人也一定会进来。
企业的核心能力是什么？做同样的事，比别人做得更好，是最重要的能力。
颠覆性创新中的大部分颠覆者都是从低端市场开始，逐渐蚕食。原领导常说这是低端市场，不赚钱。我们不会与他们竞争如此低的市场。我们专注于中高端。 .
所有公司死前都是这样。说得客气一点，他们在升级战略，但实际上每一步都落后了。因为跟不上，只能“升级”。事实上，它们经常升级。占领基础市场并不矛盾。
所以，这很重要，你是升级你的战略还是倒退你的运营？
企业要时刻牢记经营是生存之本。
用这6个项目为你的企业做体检
理解运营的意义，我将与您分享企业运营中最常见的6种疾病。您不妨比较一下自己的业务并进行健康检查。
1.没有战略路径分解，没有科学、清晰、准确的目标
一个典型的例子是泰坦尼克号。泰坦尼克号是在内燃机蒸汽船快速发展的时代建造的，当时它的战略是成为横跨大西洋的最快、最豪华的游轮。
但在战略分解方面，泰坦尼克号存在问题。它没有分解每天要行驶多少海里才能到达那里。它的解决方案是晚上在海上全力以赴。
那是冬天，北欧很冷，有很多冰山。当它看到冰山时，因为开得太快，太快了，根本停不下来。这场悲剧是由于缺乏科学、清晰、准确的目标分解造成的。
2.不要用科学的手段和方法去理解商业，凭经验做事，拍拍脑袋
这在中国企业中很常见，我可以说绝大多数企业都是这样做的。思考和决策的过程很快，主要靠经验主义，想当然，拍脑袋。
3.组织架构不合理，用软件解决硬件问题
很多企业明明硬件组织架构不合理，但必须通过管理手段来解决问题。化妆，整天开会。那些整天开会谈合作的公司，首先要检讨一下公司的组织架构是否不合理。
4.不关注每个业务单元的价值和效率，整体效率低
很多企业会简单地将社会资源拉入企业，比如设计活动。如果有更多，将成立一个设计部门。但是，企业的内部需求是波动和不稳定的。工作多的时候太忙，工作少的时候无所事事，横竖效率都低。
很多企业遇到问题，最终的解决办法是先砍掉非核心部门，因为这个部门导致企业整体效率低于社会水平，或者低于行??业水平。
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水多了就加水，水多了就加面，像馅饼一样发展企业。这也是企业非常普遍的问题。
5.重消费端，轻供给端，对经济周期缺乏了解
现在国家正在改革供给侧，企业开始提升工匠精神。也就是说，做同样的事情，只有比别人做的效率更高，或者在同样的效率下做得更好，你才有生存的价值。
但现在一些公司已经开始涉足互联网、电子商务，以及对消费者的补贴。我说他们早起赶晚市，不明白什么时候该花钱赶上C端需求的爆发点。现在很难回到供给侧周期。就是你擅长的制作，盲目的去C端，花钱破坏市场。
所以这个节奏一定要踩下去。
6.没有掌握科学的管理方法，凭直觉和直觉带领团队
我听很多老板说，管理就是喝酒，一大杯酒下去，你可以做任何事。他们甚至会说酒好不好，这体现了团队是否有凝聚力和战斗力。
喝酒重要吗？重要的。但是一个人喝酒就够了吗？我认为远远不够。管理本身就是一门科学，它是关于方法的。
美团运营战下一章及美团背后的方法论企业运营管理系统，科学运营走出团购红海
首先，让我系统地向大家介绍一下，美团在千团大战期间是怎么做的。经典的操作案例。我们用这种打法，从“五千团大战”的红海市场中脱身，几乎成了市场上唯一的幸存者。
美团的扩张战略
2010年到2011年，美团进军团购市场。那时候我们的目标是做本土电商，所以首先要搞清楚怎么在国内开站。
我们花了长达一年的时间，不断的学习和理解，逐渐建立了正确的方法论。
团购市场具有规模效应和网络效应，所以和很多互联网领域一样，最终会形成721市场格局。第一名占市场份额的70%；第二名是20%，正在努力增长；后 10% 是不稳定的。
美团的目标是成为那个 7，我们想赢得整个国家。但全国有350多个地级市（州）、2800多个县（区），公司资源有限，怎么办？
我们已将 350 多个地级及以上城市划分为五级 SABCD。 S是像北京、上海、广州和深圳一样的超级城市。 AB级是每个省的省会，加上宁波、苏州等副省级。 C和D是三四五线城市。
S级城市是我们大多数竞争对手投入最多资金和资源的战场，5000多家团购公司没有一家能取得绝对的胜利。而谁做不到，那肯定会关停这些城市的生意，直到最后。因此，这个市场需要经历相当长的竞争。
在这些城市，我们的策略是坚持前三名，而不是在第一名上花钱。到 2012 年年中，我们在全国的市场份额稳居第一，但在 S 级城市中，我们甚至在 2013 年都不是第一。我们保证在那里有喘息的机会。
我们将资源集中在 AB 级城市。我们花了半年时间，到 2012 年年中，我们在所有 AB 城市都获得了无可置疑的领先优势。如果我在北京赚到钱，我在西安、成都、重庆也许可以做得很好。
这些AB级城市支持我们在北京、上海、广州、深圳打持久战和消耗战，直到筋疲力尽。因为我有市场份额，所以我有正现金流，我可以赚钱。
对于大量的CD级城市，我们的判断是，这5000多家团购公司中的大多数会在一年之内出现问题，最终死掉。当他们遇到问题时，他们肯定会首先退出这些市场。
美团的策略是，我们不先进入很多CD级城市，在别人退出后，我们会收获那些耕种的市场。
美团的补贴策略
美团如何理解补贴？我们认为用钱买来的自来水一文不值。
当时，大量团购公司补贴餐饮和电影票，以换取营业额和交易量。但结果是，一旦不补贴，自来水就没有了。
其实供给侧才是核心。
只有货源充足，才能真正解决竞争问题。因此，我们关心的是美团在供应上是否具有消费者独有的优势？
假设鸭血粉丝是南京和游客喜爱的小吃品类。
我们首先了解了南京最好的鸭血粉丝汤。就是要占领这个品类的制高点。
之后，我们查看了它在团购网站上的销售情况。如果在美团卖50份，另外两家卖100份，我们跟老板谈，100份我给你打包，我还承诺帮你卖更多。只要你只和我合作，我就能满足你的销售。
然后我们给这家店的用户进行补贴，通过补贴可以实现承诺的销售额。这样一来，想吃到最好吃的鸭血粉丝汤的用户就只能来美团了。
综上所述，我们的竞争对手补贴是为了获得自来水，而我们的补贴是为了获得供应制高点。美团花同样的钱，效果完全不一样。 C端补贴是止沸水互刺，供给端是从锅底抽工资。
美团的盈利策略
2012年，我和王兴商量，春节年会的主题是“上岸”。就是为了赚钱。
一个公司要想证明自己的业务有价值，就必须有收入，否则只有两种可能：一是不善于学习；二是不善于学习。第二，不值得做。总之，如果你不能赚钱，就说明社会不承认你的价值。
我们当时设定一个毛利率，假设我们想在全国范围内获得 4% 的毛利率。那个时候，我们的同龄人都在疯狂地补贴钱。我们如何才能达到这 4%？
我们将市场划分为十几个行业，全国70多个城市，每个城市的每个行业都有自己的毛利率。该值的设置与该行业的特点、美团在本市的市场占有率、该行业在本市的市场占有率密切相关。我们最终在全国设立了1000多个管理节点，并为每个节点设计了合理的毛利率。
在美团的管理系统中，每个销售人员在签订合同时，必须先通过毛利率审批，达到要求才能签订合同。
这个国家 4% 的毛利润是这样写的。 2012年整个行业亏损巨大，但美团从11月开始就实现了月度盈利。
美团的数据追踪策略
美团每天早上9:00的早会是铁定的早会。
每天早上的会议，我们看什么？查看大约 25 个每日数据。
我们先一起看数据，然后每个业务负责人对数据进行解读。例如，如果当日比率下降 1%，他必须解释下降的原因。但说实话，很多情况下，这个数据是无法解释的。
那么为什么早点见面如此重要？
我们经常在网上谈论狗年。狗年是哪一年？狗一岁相当于人七岁。在互联网这样快速发展的行业中，这是每个人的进化速度。
如果竞争对手每周开一次周会，那么我们每天都在看数据，这意味着我们对业务的了解更深，我的反应速度和进化速度一定比我的对手快。我们正在以正确的方式以更高的频率发展。
那么，我们如何理解一个企业，如何设定目标，这对企业来说是生死攸关的大事。
科学操作的“三步法”
我刚才提到了一些美团的运营经验。这些年来，我一直在思考，并从中抽象出一些科学操作。姑且称之为科学操作的“三步法”吧。
第一步：科学了解自己的业务，科学设定阶段目标。
您从事业务，但不一定了解您的业务。没有理解，就不可能设定科学的阶段目标，就无法进行操作。
了解一个企业的科学过程是：解构-观察-标杆-学习-重构。
解构
您可以从时间、空间和业务的维度解构您的业务。
比如美团一开始选择城址，就是在时间和空间两个维度上解构它们。
科学解构和目标设定是经营的前提，是企业生死存亡的大事。
观察
解构完成后，需要持续观察关键指标。
我们都知道管理中有一个基本定义：衡量什么，得到什么。你无法衡量它，你只是不知道发生了什么。只有观察才能知道发生了什么，需要改进什么。
美团每天早上的早会，是为了及时反馈数据观察。
基准测试
太阳底下没有新鲜事。在今天的任何企业中，剥去外壳，都会发现可能不是新的内核。
所以，去商史看看谁做的最先，谁做得最好，这就是你研究的对象，比站在那里拍脑袋要好一万倍。
美团通过什么方式赚取毛利？我们的目标是零售。和我们一样，面向全国市场，品类管理复杂，不是每个品类都能盈利等等。
因此，在历史坐标中找到对应物是非常有效的。
学习
找到目标，然后我们就坐上时间穿梭，向别人学习。别人踩过的坑，积累的经验，你可以用。这是一种科学的方法。
重构
完成前4步后，你对自己的业务有了深刻的了解，那么你就可以将切碎的指标拼接成一个完整的运营策略，至此，你就完成了业务的重构。
可量化、可衡量、可追溯、可控，这是一个很好的运营架构。
第二步：建立科学的组织架构
组织架构问题是企业运营管理中最常见的问题。它的第一个大根是企业成长了，而组织没有成长。
很多创业公司的组织架构是CEO扮演业务经理（BM）的角色，即业务的管理者。他负责整个业务；他管理着下面的职能经理（FM），也就是只管理某项职能，只负责具体业务的生产总监或财务总监。
随着公司业务的发展，将一项业务细分为两项业务，或增加新业务。那么，每条业务线都需要BM。
但是很多公司直接任命一个FM做BM，但实际上他未必合适。
销售—销售主管—销售经理—销售总监，这是职能经理成长过程中合乎逻辑的一步。但从销售总监到部门负责人并非如此。
因此会出现管理问题。
如果销售总监被提升为部门负责人，他会特别关注销售。客服部会很惨，因为他根本不在乎，从来没有带过，也不知道这个部门有多重要。
如果客户服务总监升职，他会非常关心客户服务、绩效质量和客户满意度。最后和推销员喝了两杯，自己喝了，说：“兄弟们，我尽力了。”
如何应对这一挑战？旋转是一种解决方案。这样做的主要目的是什么？就是培养BM。
组织结构的第二个挑战是，只要你的企业有两条业务线，你的管理问题就会成倍增长，是十倍。
集团下设职能部门、设计部门和客户服务部门。如果这些部门是公开的，首先会涉及到我在这个资源上支持谁，是支持 A 还是支持 B。然后因为资源总是有限的，所以战斗开始了。
那么，我们有解决方案吗？有。我们不使用软件来解决硬件问题。
组织架构是硬件问题，单靠管理是解决不了的。建立一个饮酒小组是没有用的。酒桌上的口头支持无法兑现，只会增加组织的沟通成本。
解决的办法是从本质上理解业务，部门该独立的时候也该独立。这将最终为公司带来高效的执行力，并具有明确的权利和责任。
第三步：构建“数据+团队”的高效运营体系
有了目标和组织架构，科学运作最终必须结合成一个完整的体系，才能最终发挥作用。
一个科学的系统由决策系统和团队运作效率两部分组成。
先看决策系统。
在传统企业的决策体系中，老板往往一个人做决定，一个人承担所有的决策风险，经常被下面的人诟病。
在一个好的现代决策系统中，CEO需要做好这三件事：
● 组建团队进行集体决策，例如组织陪审团进行企业决策；
● 制定讨论程序，像法官一样确保法院的程序正义；
● 确定决策参考的关键数据，根据哪些数据做出判断，就像法庭确认证据一样。
无论是公司的CEO还是事业部的负责人，做好这三件事，会大大提高决策效率。
那么，让我们专注于打造高效的运营团队吧。
“三级人事”与“四级管理”
企业的最终成功取决于人，人各有各的两个角色：员工和经理。
两个角色都有自己的思维方式。
招聘和发展员工的前提是认同，我有一个非常简单实用的方法：“个人三分法”。
● 人事三分法则
野性纯天然
大多数公司最初都是由一群兄弟组成的。也许他们曾经是和你一起耕种的兄弟，但随着业务的发展，他们是高管。
但实际上，这些管理人员并没有在系统中受过良好的培训。
这就像打一场战争。两把菜刀革命，一个更勇敢更幸运的农民，没有牺牲，可能成为军队指挥官。但他没有受过真正的训练。
这些练习重要吗？很重要。因为你幸运地活了下来，成为了一名武将，但在实战中，你迟早会被打死。如果他不系统地培训他的员工企业运营管理系统，他的员工伤亡率也会很高。
我该怎么办？将它们送到军校或自己建造。
我见过一个很好的系统
腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营、美团的地推（其实美团的技术和产品更强大），这些都是猎头眼中的好制度，他们为员工提供系统的培训。
第二层次的人才是见过好的制度，经过这些制度，接受过正规培训的人。
但这些人往往不足以成为高级管理人员，因为很多人习惯性地复制旧经验，不知道如何因地制宜。这就是空降高管失败概率较高的原因。
建立了良好的系统
最优秀的人才不仅应该见过一个好的系统，还要从零开始构建一个好的系统，掌握构建系统的底层逻辑。
所以，如果你有这个条件，你应该去找这样的人。他并不完全基于经验，他知道这是什么以及为什么会这样。
●管理四段
我们再来看看管理人员。我给你一套“管四段”的模型。你可以偷偷照照镜子，看看你在哪个段位。
自然生长
最早的时候，因为你有更多的钱或者更多的想法，所以每个人都把你当老板，一直做到今天。
然而，没有人真正教过你如何做老板，你也没有学会如何分析企业和经营好企业。很多老板都在这个阶段。
目标预算管理
我接触过的很多外企经理大多都卡在这个阶段。他们每天西装革履，在会议室打开电脑看ppt，分析KPI。这是管理。
但只看结果是不够的。企业管理只有控制了过程，才能控制结果。只要有目标预算，知道自己做得好不好，知道自己是死是活，结果是无法改变的。
老家嘉兴有句俗语：“等你看到结果，棺材已经抬出门了”。
流程管理
将业务逻辑进行分解和梳理，然后通过管理系统把握关键流程指标，通过流程的管控实现对流程的控制。结果可控。
但这不是最高级别的管理。
以假乱真
管理人员最简单但最具挑战性的事情之一就是让您的每个直接下属在能力和意愿方面不比您差。
用虚假来培养真理有什么用？数据是假的，需求是假的。那么什么是真的？团队成长。
如果你有七个下属，每个下属的业务能力、工作投入、责任心都不比你差，那是什么意思？意味着你必须努力学习，否则你将成为公司的天花板。你进步，大家跟着你进步，整个公司都在进步。
这是最高级别的管理。
在美团外卖发展期间，所有区域经理和干部都从团购转出。这是什么意思？就是说我们以前做的不是为了做事而做事，而是在做事的过程中培养我们的干部。
这是用虚假来培养真理。只有团队强大，才能掌控更大的业务，创造更大的价值。
*本文改编自甘家伟直播课程《如何科学办好科技企业》，内容占全课程的1/7。
