HRBP模式不再需要讨论了，今天直接给大家分享一个零售企业的HRBP落地案例，希望给你一些有价值的思考作者：张东编辑：熊童子公司背景在公司组织架构方面，该公司设有供应链管理中心、市场行销中心、销售执行管理部、品牌运营中心、渠道发展中心、财务管理中心、人力资源管理中心、系统研发中心、电子商务事业部，总企办与稽核部直接向CEO汇报。集团公司与下属公司协作模式如图所示，集团总部各职能部门从各个角度支持和服务于终端销售，相互协作促进达成绩效经营目标。
HR三支柱转型因素与公司现状随着企业快速发展及内外部环境的变化，人力资源管理模式日渐弊端，这样是转型HRBP的动因。
（1）薪酬体系不合理。薪酬范围将由薪酬部按照岗位级别而定，并非职位或技能决定，在该制度下，员工薪水的涨幅将取决于个人在公司中的岗位级别，不是靠其业务能力，影响重要的当属专业技术人才，特别是IT工程师、设计师尤为突出。（2）绩效考核流于形式。
人力资源部缺少对业务流程的了解，业务部门也缺少对绩效考核机制的了解，导致考核不具有操作性或代表性，业务部门把绩效管理当成了一种负担，将绩效考核作为对人力资源部的应付。
（3）招聘有效率低。对招聘岗位没有做科学的岗位分析，招聘条件仅参照业务部门提供的岗位需求说明书；招聘后期对新进员工人力资源部缺少跟踪，业务部门也不会主动反馈所发生的问题，最终都以试用期不合格为由重启该岗位的招聘。（4）人力资源配置不足。
原有管理模式下，也只有在一线业务部门资源短缺时，人事部门才会开展招聘工作，当出现较多人员流失或组织扩张时，人力资源部疲于招聘工作，同时业务部门对人力资源部的招聘周期产生抱怨与投诉。HRBP落地——三支柱转型思路（1）HRBP组织设置。
HRBP的组织设置是一个很关键的环节，HRBP链接了人力资源部门与业务部门，汇报关系往往意味着由谁来分配工作，设定绩效目标并进行评估，汇报关系可以在某种意义上也决定着HRBP的态度、工作时间及重点的分配。
通常，HRBP编制设置于业务部门，向业务部门主管汇报，但同时相关人力资源工作要受人力资源部门指挥安排。（2）HRBP权责设置。为了能够更好地发挥HRBP的作用，通常将HRBP设置于业务部门，HRBP作为一个新角色，必须通过固定的制度来明确人力资源部和HRBP之间、HRBP与业务部门之间的权责，引导HRBP的职能朝着多样化发展。
一般情况下，HRBP就好比是人力资源客户经理，主要负责挖掘业务部门工作人员的潜力，满足员工的实际需求，调动员工的积极性，为决策的提出提供咨询等。（3）HRBP工作范围界定。一旦HRBP权限划定，HRBP工作范围也可以界定清楚。比如确保人力资源部的相关制度和政策在业务部执行，HRBP要有成为业务部门的帮手，负责部门内部新员工的招聘和培训工作，以及绩效考核工作，并且及时的转达业务部门的实际需求，要求人力资源部作出相应的方案，保证专家团队提供的方案能够及时的解决业务部的问题；牵头业务部门做好本部门内的企业文化工作，保证业务部门内部的凝聚力和健康发展；参与业务部门的经营决策，为该部门提供有参考价值的经营思路。
（4）HRBP考核线设置。如果HRBP隶属于业务部门，就应该服从业务部门的常规管理，接受业务部门负责人分配的具体工作；但是就具体的工作内容而言，还应该服从人力资源管理部门的指挥。业务部门要对HRBP工作人员的业务进行绩效考核，按照考核和评估的结果来进行奖惩；进行年度考核的时候，考核的主要部门应该是业务部门，辅之以必要的人力资源管理部门的反馈。4.HRBP落地——管理氛围的保障（1）HRBP人员选拔机制：HRBP可以选择于人力资源部门人才，通过选拔考核的方式优中选优，小部分的可以从业务部门的中抽调，如果内部人才资源有限，通过面向社会招聘的方式来弥补，为了保证从事HRBP的专业性，应聘者必须要具有从事HR工作满五年的工作经验，在人力资源管理方面驾轻就熟，能够以企业的经营为目的来进行人力资源管理。
（2）HRBP的培养机制：人力资源部门把HRBP派往到业务部门之后，不能不闻不问，需要再观察和培养一段时间，必要建立一套机制，工作上，为工作人员提供一段时间的适应过程，帮助他们学习和充电时间，生活上，对派驻的HRBP给予他们各方面尽可能的帮助，让他们在业务部门感受有一种温暖，（3）HRBP的人才管理机制：HRBP工作建议实行轮岗和交流的机制，最好是1年左右进行轮岗。其作用首先可以提高HRBP在公司所有部门的适应能力，拓宽业务知识面；其次可以提高HRBP工作的独立性。6.HRBP落地——BP开展工作的几点经验（1）HRBP基本功要过硬。比如能够非常敏锐的找到影响企业经营业务的有关人力资源方面的问题，比如人才流失以及激励制度的缺失，这会让企业的业务部门能够感受到HRBP的作用，对人力资源部门刮目相看，有问题会主动找到该部门，并要求协助配合。
（2）HRBP紧盯员工状态。进入业务部门之后，HRBP实时关注员工在工作过程中的态度变化，从而使人力资源部门提出的每一个建议都具有可操作性，同时，还要主动通过与业务部的配合来鼓舞员工的士气，使员工在工作的过程中获取更多的满足感和凝聚力。（3）发挥HRBP的潜在优势。
业务部门经理虽然非常擅长具体的业务操作流畅，但是往往缺乏沟通技巧，并且就如何处理员工的绩效考核上缺少必要的能力和经验，HR要主动用自身的优势提供改善的咨询程序和工具，提高管理的有效性。（4）项目落地是HRBP价值凸显。能够与业务部门进行项目落地才是一名合格的HRBP人员。
比如通过对业务流程的深入分析，帮助业务部门实施人力资源开发、改进工作方式、运用新工具和方法、调整和优化组织架构及流程，推动人才盘点、岗位与能力地图绘制等项目等。这些项目的落地是 HRBP价值凸显的起点。
