合理的股权分配是避免企业快速失败、保障企业持续成功的重要基础。因此，本文通过对实际案例的总结，归纳出创业企业在股权分配中应注意的“两个核心、三个原则、四个步骤、五个陷阱”。首先，两个核心
1.人才核心
这是一个抢劫的时代。互联网技术提供了实现抢劫的技术手段。各行各业，尤其是传统行业，面对的都是不断揭竿而起的掠夺者和颠覆者。商业的乱世，一切都在快速变化，原有的规则、结构、市场都在被快速冲击。相对稳定的策略和组织根本无法及时应对。只有人才能根据前线的枪炮声和战况快速判断和反应。
所以在这个混乱的商业世界里，无论是进攻还是防守，人才再次成为了首要的依靠和期待。在大竞争时代，所有的竞争都变成了人才的竞争。
在智力劳动领域，这种趋势已经变得很明显。比如互联网创业，IT行业，投行和资产管理，律师，会计师，设计师等。，不按照商业伙伴的思路，不搞平台和生态组织，几乎成不了大公司。历史上做大的公司已经很难守住了。
就连万科、家纺、海尔等传统行业公司也意识到，没有事业合伙人制度，很难前进。所以我们认为所谓的“时代”可能根本不是时间的概念，而是代与人的概念。只有人的一代代更替，才能催生商业的新陈代谢和升级。
新一代的企业来自新一代的人。如果抓不住新一代人，老企业就无法实现转型重生。我们大胆得出结论，一切都要回归人才，为人才服务。
2.资本核心
通常一个企业从创业开始，需要经历一个完整的生命过程。这个生命过程从有一个想法或技术开始，聚集一个团队，形成一个产品，完善一个产品，验证一个商业模式，快速复制自己，跨区域或产业链扩张，最后走向成熟，甚至上市。这个生命过程的每一个阶段都需要资金的不断投入，作为企业发展的基础和动力。
如今竞争格局越来越激烈，商业生态瞬息万变，不再存在贸易壁垒和地域壁垒，初创企业很难有时间慢慢成长。快速发展，积累用户，烧钱大战，战略亏损，成为更多初创企业发展壮大的必经之路。因此，“融资”也成为了所有初创企业发展之初不得不面对的战略课题。
图:企业成长过程中融资方式概述
在总结了企业成长过程中常见的融资方式后，我们注意到股权融资的重要性贯穿于企业成长的所有关键阶段。无论是前期的天使投资、风险投资、私募股权投资，还是后期的IPO、上市后股权融资，还是并购、行业整合，都需要稀释公司股权，吸引新股东。
在这个过程中，除了行业的美好前景和公司的前景，清晰的企业战略、合理的股权结构和优秀稳定的团队也可以帮助公司吸引更多股权投资者的关注，进而在股权融资过程中获得更多的选择权和更高的议价能力。
两三个原则
1.量化贡献，明确合作伙伴的责、权、利。
在合伙人共同创业的过程中，每个人往往都为公司扮演着截然不同却又十分重要的角色，比如资金、场地、技术、公众、市场、销售渠道等。由于性质不同，似乎很难平等地比较每一项贡献。因此，如何在创始人之间分配股权往往成为一个难题，甚至不得不拍脑袋决定股权。这往往给创业公司埋下“暗雷”，在最困难的时候不时爆发。
和君集团股权激励研究中心认为，虽然一个公司的合伙人之间的股权分配没有一定的规则，但原则是“根据公司价值量化合伙人的贡献”，目的是明确每个合伙人的长期责、权、利。
创业不是一朝一夕的事。在创业过程中，每个合伙人都要不断为创业公司提供资源和能力，为其成长保驾护航。所以权益的分配也需要定向给能长期为创业公司做贡献的合伙人。按年度、项目进度或融资进度逐步分配合伙人股权为宜，避免短期现象的发生，保证公司经营理念的统一稳定发展。
2.留出空的空间让投资人进入，同时保证公司的控制权不会在融资的过程中落下。
投资者在投资过程中会关注股权结构的合理性。在未来的公司上市过程中，资本市场也要求股权结构清晰合理，因为在每一轮投资人的进入中，创业团队都需要超前思考，统筹规划，不断调整，为未来和空腾出空间。
同时，多轮投资人的进入带来的股权稀释会导致公司控制权下降的风险，尤其是当创业团队中出现不同声音时，投资人往往会成为“压垮骆驼的最后一根稻草”。苹果创始人史蒂夫·乔布斯和Paypal创始人埃隆·马斯克都有突然离开创始公司的经历，这也说明了掌握公司控制权的重要性。
另一方面，脸书、双层股权结构的设计笔记以及马克·扎克伯格与早期投资人签署的投票代理协议，让创业团队牢牢把握了公司的发展方向，脸书得以稳步发展壮大，进而成为市值仅次于谷歌的互联网企业帝国。
当然，由于我国公司法要求同股同权，双层股权结构的设计从法理上是无法实现的，但也有各种方式让创始团队控制公司。比如，我国《公司法》允许公司章程对表决权作出特别约定，允许股东在股东大会上将表决权委托给其他股东，允许一部分人执行业务。所以虽然麻烦，但也可以让创始人用少数股权控制公司。
实际问题往往出现在投资者可能不想这样做的时候。虽然作为父母的创始团队一定是最爱自己的“孩子”，但也有一些父母很迷茫。一旦创始人独揽大权，犯了大错可能会让投资人血本无归。所以，在实际操作中，控制权的问题能否实现，唯一的决定因素就是创始人或者投资人是否有更高的谈判地位，更多的时候，双方会达成一个微妙的“平衡”。
3.为公司股权激励预留空空间
创业就像一场漫长的马拉松，没有十年八年很难有成果。同时，创业就像一场接力赛，需要新鲜血液产生一波又一波的力量，需要来自各地区、各行业的人才不断为公司创造新的价值。所以可以说，创业就是跑一场百米冲刺速度的接力马拉松。最早的创业团队开始一个游戏，是公司的“1”。没有这个“1”，后来者做“0”就没有意义。但是，公司能有多大，需要后来者接过接力棒，保证公司不会在冲刺马拉松中累到吐血甚至直接被淘汰。
所以，作为一个创业型企业，要时刻留出一部分股权池，吸引区域人才和行业人才加入。这种长期的、形成良好的激励也能保证新老团队的磨合不会出现问题。
否则，第一批进公司的人把自己当成长辈，担心新人会取代自己的位置；新人认为自己更有能力，长辈理应享受股份的时候，双方都有强烈的排斥感，那么初创企业的冲刺马拉松就永远不会到达终点。
离地面三四步
围绕“人才”和“资本”这两个核心，了解了原理之后，初创公司的股权分配就可以进入实践阶段，实践操作中的四个步骤形成了一个衔接良好的逻辑，缺一不可。
1.完成长期职业战略和上市计划。
初创公司的股权价值取决于公司价值的实现。因此，在创业之初，团队需要充分思考和规划公司未来的职业战略，给创业团队和后人信心，为未来的业务工作和资本行动确定明确的方向。
2.做系统的权益规划。
在现有经营战略的基础上，系统规划公司股权安排。比如，根据战略，公司将在哪个阶段进行第一、第二、第三次股权融资，预计会稀释多少比例的股权，进行多少金额的融资，这笔融资会用在哪里，引入的投资人需要哪些资源？
在公司的每个发展阶段，需要对什么样的员工进行股权激励，期望激励多少人，激励多少股份，需要预留多少股份作为股权池？在发展的各个阶段，创业团队需要保持多少股权比例为适当控制？
3.完善企业文化，达成内部共识。
我们多次强调，对于创业公司来说，股权对每个人来说意味着更多的风险、责任、贡献，而不是收益。而不是把股权作为“致富工具”或“金手铐”来控制员工，而是要在创业过程中关注每个人的能力成长和责任贡献，回报企业和事业本身，共同搭建事业平台，提升企业价值。
4.设计系统化、标准化的规则。
基于行业和企业自身的特点，兼顾职业战略和股权规划，充分考虑各种可能的情况，打造一套渐进释放、逐利、权责对等、可进可退的股权分配规则，避免未来可能出现的股权纠纷。
四五个大陷阱
在股权配置的过程中，经常会遇到一些陷阱，使得股权配置功亏一篑，甚至事与愿违。该中心认为，五种最常见的陷阱是:
1、股权的平均分配
因为中国人讲究平分天下，大家对这种分享感觉都很好，刚毕业的大学室友或者企业里30岁以下的年轻同事经常一起出来成立公司，公司股权平分，给大家的感觉最好。然而，股权平均分配带来了许多问题和隐患。未来股权的储备和来源空、投资人进入后公司的控制权、未来出资不同导致的心理失衡，都会成为公司解体的导火索。众所周知的真功夫股权之争，西方少爷和三少爷的分家，都是因为股权平均分配引发的矛盾而影响公司发展。
2.过度的外部股权
这种情况对于初期创业者，尤其是缺乏初期启动资金和人才的创业团队来说，是很常见的。如果不能充分实现自己公司的价值，合理规划股权，往往会因为一时的短缺，将公司的大量股权交给早期投资人或早期兼职人员，最终导致控制权的丧失或团队凝聚力对股权的影响。
3.核心创始人的股份太低。
一个伟大的企业往往有一个领导者。在企业初期，个人的决策和行为风格会对企业产生非常重要的影响。但在创业团队最初的股权分配和后续的股权稀释中，创始人的股权会逐渐被稀释到过低的水平。
如果没有保护控制权的措施，就需要花费大量的时间和精力来防止股权竞争。在选择接班人、合伙人、团队的时候会过于复杂和谨慎，对企业的融资也会有一定的影响。
比如华为这样伟大的公司，因为股权过于分散的问题，无法真正融资；比如万科，时刻面临着“门口的野蛮人”的觊觎，不得不如履薄冰。因此，我们建议核心创始人在企业发展的每个阶段都需要持有一定比例的企业股权。
4.过早分配，一次性分配，缺乏约束，滋养懒人。
还有一个常见的陷阱，就是创业初期大家把股权分成三乘五乘二的时候，我们觉得这种分配很值得商榷。
这样的一次性分配一方面缺乏对既得权益者的约束，会导致后续激励不足，滋养懒惰；其次，因为太早，没有科学的方法来衡量团队的贡献和价值，所以无法论证股权分配的合理性。在后续的开发过程中，随着工作的推进，这样的随意分配会成为很大的隐患；
另一方面，一开始就吃、挤，会导致后期预留股权不足以吸引和激励未来需要引进的人才。公司在人才竞争中自然处于劣势。长此以往，公司会因为后继乏人或扩张乏力而在竞争中逐渐被淘汰。
5、纸上谈兵，缺乏文化宣传。
我们认为，如果创业公司的股权分配完全是一纸空文，缺乏企业文化的宣传，创业公司只是一个由股权激励的创业团队、投资人、人才组成的利益共同体，并不能真正达成精神契约，更谈不上成为事业共同体甚至命运共同体。
对于时代背景下的核心人才来说，物质利益固然重要，但边际效用一定是递减的。越是关键的人才，越需要更高层次的追求。如果他们的职业梦想和企业文化缺失，一旦实现了物质利益，或者竞争对手开出更高的利益诱惑，这些核心人才就会马上离开，这也是2009-2010年创业板出现高管离职潮的原因。
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