近日，“耶鲁-红杉领导力中心”举办了一场名为“Founders Talk”的私人董事会会议，其中邀请了第三届与会者代表厕神数据联合创始人、首席运营官胡士伟和红杉中国董事总经理翟佳，围绕“点点滴滴的连接:企业如何从后视镜中看到未来”的话题，畅谈企业如何在挑战下生存。第四场，与会者代表沈怡创始人兼CEO黄依然与嘉宾交流。本次活动还通过线上的方式连接了全球众多耶鲁-红杉领导力中心的创始人/CEO，共同探讨如何应对疫情带来的影响，改变目前的组织和管理方式，如何让企业团结一心，初创企业的对策等关系到企业生存发展的关键问题。
作为红杉Value+的重要组成部分，本期《创始人谈》以“成长在拔节，诞生在阳光下”为主题，期待支持创始人在经历挑战中的阵痛后，以更加积极的姿态赢得新的发展。在这种坦诚的交流中，你可能会发现，当我们用一个词来形容我们如何面对世界的暂时停顿时，可能不再是“恐慌”，而可以是“机遇”，也可以是“向内探索”。
以下是私人董事会会议Founders Talk要点摘录:
翟佳:今年我们看到，在内外部的多重压力下，企业面临着前所未有的新挑战，这与我们过去遇到的情况有很大不同。当外部环境更加复杂多变，对企业提出了更高的要求，如何更智能地导航发展方向，快速调整自身业务，迎接新挑战，寻找发展新路径？这是现在很多企业都在思考的问题。红杉一直坚持做企业的长期伴侣。我们也希望通过《Founders Talk》邀请的两位嘉宾，和线下、线上的创业者一起探讨他们踩过的坑和获得的经验，希望在新的挑战下，能给创业者带来新的启发和新的视角。首先，你如何看待当前环境的影响和新的挑战？刘耀洲:面对今年的挑战，我们采取的一个简单的行动就是优化人员效率和业务效率。其中，对我来说比较明显的改进方法有两个:一个是用数字化的手段，一个是做股票时代的精细化运营。
例如，我们有一个客户，他在全国拥有数千家商店。面对疫情期间无法经营的问题，他的策略是，即使线下门店关闭，也不能停止原有的经营模式。因为一旦停了，人员、客流、物流都降温了，重启成本很高。在过去的两年里，他的对策是利用数字化来提高内部管理能力，包括人力安排、在线会员管理等等。所以疫情其实增强了企业数字化投资的决心。
胡士伟:疫情的影响主要来自两个方面。一方面，它加速并使潜在的问题成为主导。这两年最大的影响是，很多你以为不会发生的情况，实际上都发生了。然而，这种情况的发生与疫情没有直接关系。从积极的角度来看，我们要面对的挑战不仅仅是疫情，而是还没有影响到我们的不确定因素，或者说在影响到来之前我们要做的事情。
另一方面，新的机会属于有准备的人。新形势下，会有新的经济行为，会带来很多新的机遇。我发现在现在的情况下，很多人还是可以积极面对未来的，而机会总是留给有准备的人，留给那些乐观向上，对世界充满想象的人。
翟佳:改变世界的不仅仅是疫情。其实现在世界上所有的国家，各行各业，各个环节都在变化。新的工作方式和新的工作环境实际上正在改变企业的管理方式。从两个角度来看，发生了哪些新的变化？
胡士伟:大的变化其实来自于变化本身，就是我们要应对新的情况。从企业的角度来说，应对新的形势要求我们用不同于以前的方式做事。在这个过程中，你会发现，其实很多企业领导已经知道这个行业的走向，他们面临的最大困难是动员整个企业跑起来。
今天，当许多To B公司思考增长时，无论增长是什么，他们都需要重新思考一个问题:是什么在驱动我们？在我看来，我们应该坚持价值驱动。我们自己也改变了过去开发客户的方式。以前我们关注的重点主要是需求、产品、交付时间等等。现在，我们会更多地考虑这样做对客户是否有足够的价值。这是我们对自己的改变。
从技术角度来说，已经有非常好的工具和SaaS，但最好的工具应该是利用大脑中的认知和思维结构来帮助客户成功，这比一个产品功能带来的价值更重要。最近，我们从客户那里得到的正面反馈，从“你的AI让我们进步了多少”变成了“你启发了我如何思考问题，如何处理当前的情况”。虽然我们仍然提供数字工具和产品，但客户会获得如何使用它们来武装自己战略的新想法。
刘耀洲:我看到的变化是:第一，客户群体的选择和划分。去年年底我们就在做准备，现在的情况让我们更加坚定了做客户群选择和服务模式试错的决心。我们刚创业的时候，主要是用工具服务于数字化。最早的客户群体是那些既知道运营策略，又知道如何基于数据构建策略，工具使用能力强的企业。但是当我们跳出既定思维，发现企业确实需要用数据来提高运营效率的时候，我们不仅要为客户提供有用的工具，更要往前走一步，提供更多的价值，这与价值观高度相关。
因为，首先，不同的行业对于数据或者工具的应用天赋是不一样的。第二，不同企业对线上用户运营的精细化策略理解不同。
基于此，我们在思考，神策要有怎样的能力才能再向前一步？哪些客户群体价值最大？这是我们这半年来呆的时间最多的地方。我们做了大量的数据分析，真正算出了账。结果还是让我们大吃一惊。
首先，我们让服务形成“工具化、流程化、服务化”的正向循环，通过数据来判断和寻找认可对方价值的客户，不断寻找能与对方长期走下去的人；其次，我们真正规范了服务模式。它不是简单的呈现给客户的服务问题，而是包含To B内部销售、售前、营销、交付和售后服务，全链条、多尺度、有效协同的服务模式。这让我们真正意识到系统建设的力量。
翟家:看得出来你们两个在内部管理上花了不少功夫。开会前，我们谈论了一个有趣的话题。现在企业在员工管理上面临新的挑战，尤其是年轻人有自己的见解。所以如何形成统一的价值观，如何有效沟通就变得非常重要。你们两个是怎么处理这种管理问题的，怎么让团队一起合作？
胡士伟:这是一个系统性的问题。最后公司会变成一个系统，大部分员工会变成你的用户，管理层的任务就是设计这个系统。这个逻辑适用于很多行业，因为我们每一个人在当今社会更多的是被当作一个用户，只是在工作中被当作一个员工。
我们也相信人工智能不会减少就业人数。因为企业可以替代更多的人，可以在未来获得优势。但是社会上更多的人才能够发现价值，那么这个企业就会更有优势。虽然人数增加，合作的难度会增加，但是更容易用系统的方式解决合作的问题。这样的合作是不规范的。在过去，可以通过分解流程和关键绩效指标并使合作标准化来促进合作。如今，该系统在管理员工和业务的过程中为用户提供个性化服务。
刘耀洲:说到公司管理，我们发现管理者经常需要处理突发事件。我一般的做法是尽快面对，扩大范围，直接沟通。内部做事情最好的方式就是信息透明，这是最高效的方式。
当然，人员规模大了之后，我们还要面对一个更重要的问题，那就是如何管理多个岗位。我有两个经历。首先是文化和战略。其实就是价值主张。只有向全体员工说清楚，打破信息壁垒，才能团结一致。但更重要也更困难的是，如何将公司的战略分解到客户开发的过程中，从而降低员工了解自己产品和服务客户的难度。
第二，要服务的客户群体很多，不能要求员工很了解客户。早期我们创始团队做了一批标杆客户。现在随着我们业务的发展，我们越来越难，尤其是员工。过程中最重要的是把公司战略变成具体的经营战略，拆解成有效的组织架构设计。如果能形成一个流程，不要靠人的理解去协作。如果一个过程可以变成一个工具，那最好把它变成一个工具。只有一步步把它变成工具，才能不断优化内部运行效率。
翟佳:谢谢两位的分享。因为我们很多线上公司比这两家公司处于更早的阶段。我想讨论的最后一个话题是，你对前期创业者有什么建议，可以帮助他们少踩坑，快速成长？
刘耀洲:我有几个亲身经历。第一，无论你从哪里开始，来自什么行业，从你创业的第一天起，你就必须回归商业的本质，继续深入思考你给客户提供的价值主张是什么。
第二，在服务客户的过程中，或者说在制定策略的过程中，要认真思考如何在为每一个客户提供服务的过程中实现商业。这在股票经济时代尤为重要。我们必须为客户提供有价值的、商业上可实现的服务，并迫使自己做正确的事情。
如果说踩坑主要在人才招聘，这是创业过程自始至终都会面临的挑战。企业关键岗位的关键人才，一定要做长远打算，而不是短期主义。因为都是直接决定公司能走多远，能有多大战斗力的人，所以一定要选择有能力，志同道合的人。
胡士伟:我很赞同这个观点。首先，我觉得价值导向很重要，因为这需要你有真正的价值，否则很难走远。
其次，在数字化转型时期，中国企业没有什么可以借鉴的，无论是欧美还是互联网。因为我们生活的环境太多变了，当今世界的美好已经不存在了。企业可以通过制造类似的产品来获得成功。所以一个企业是不可能找到自己的路的。
第三，要合作。我想给你一个安利的概念。在这个行业的今天，一定要走自己的路，单靠一家企业是做不到的。新企业最好把自己当成整个网络的一部分，用生态思维去思考。画一个生态图，你在生态的最底层，上面有很多参与者。如果能描绘成网络就更好了。这样的愿景可以帮助你在未来做大做强。
翟佳:走自己的路特别重要。我们还是应该更清醒更踏实的看待自己道路的选择和发展。沈怡首席执行官黄依然也在现场。看看刚刚分享的内容。张宗为想和你交流什么？
黄依然:你刚才谈到的挑战所带来的影响，我深有体会。虽然今年的疫情冲击了很多企业，但我其实有点享受这种挑战。以前我的精力会被业务占据，很少向内看。因为今年出差少了，所以做了很多内向的动作。
首先是梳理过去我们业务快速发展的真实情况，这也是为了筛选能长期陪伴我们的客户。还有一点就是优化组织效率。这一年向内看，发现很多人没有被机制筛选掉，做得好的人没有动力。于是，3月份我们做了一次优化，结果3、4月份的业绩不仅没有受影响，还呈上升趋势。可见，组织的内部运行效率，包括其激励制度，是非常重要的。我觉得疫情也给了大家一个冷静下来，带团队梳理的机会。你会发现这段时间是值得的。
编辑|张为胜
排版|王紫薇
