简介:
事实上，华为的创新已经渗透到华为管理的方方面面，不仅包括产品创新、技术创新、流程创新，还包括管理创新、思维创新、营销创新、文化创新。这使得华为的创新边界不断打开，创新规则不断升级。
原作者:华夏基石首席专家谭长春继承华为基本法，打造100个华为小创始人。
华为的创新本质:满足客户需求。
一位华为高管表示:华为没有创新流程。按照华为的说法，华为没有创新，只是满足客户需求。
根据1995年写的《华为基本法》的原则，华为每年花费10%左右的销售额用于技术研发和创新。不过华为还是清醒的认识到技术的重要性排在第三位。这可以说对华为的创新起到了必不可少的纠正、引导和创新作用。
正如华为创始人任先生所说:“华为的技术是第三位的，所以我们必须关注客户的需求。客户的评价标准是质量稳定，功能好，技术先进，就是好。客观来说，技术是重要的手段，但不是唯一的。更重要的手段是满足客户的需求。不要只以技术衡量人，否则公司被这种价值取向拖累就是死路一条。”
《从优秀到伟大》的作者吉姆·科林斯曾说过:实现跨越的组织，在看待技术以及技术带来的变化时，与平庸的公司有着完全不同的看法。他的说法与华为对技术创新的理解一致。他还说:一个公司如何对待技术创新和变革，是衡量它是否具备成为优秀公司的内在驱动力的一个非常恰当的指标。“技术是发展动力的加速器，而不是创造者。”看来华为和吉姆·科林斯在技术创新上意见一致。
《牛粪上的花》
任在多次演讲中提到，华为一直以来的战略都是以“牛粪上的花”为原则，立足于原有的存在去开拓创新。“花长出来之后，就变成新的牛粪了。华为应该永远在存在的基础上创新。”
看来华为就是不盲目创新。
什么是失明？也就是离开传统创新。插在牛粪上的花，听起来可能是个不好的词，但真的可以说是华为的创新原则。这个创新原则就是不支持自主创新，而是吸收前人的营养、经验甚至成果，然后开发自己的“以客户为中心”的适应性产品。
华为一直走在创新的前沿。比如从华为成立之初。华为是第一个代理销售模拟交换机的，之后独立开发了专用小交换机。以及to B运营，to C运营，5G开发和人工智能研发，还有现在最火的电动车操作系统。当然，还有鸿蒙系统的备胎。其实这些都是华为创新的成果。
小的改进有奖励，大的改进只有鼓励。
华为创始人任郑飞先生说，“能提大建议的人已经不是普通员工了，没必要奖励他们。我们不提倡普通员工的大建议，因为每个员工都应该做好自己的本职工作。大的商业决策在不同阶段要稳，不可能每个阶段大家都不停出主意。我们鼓励员工做出小的改进，弥补每一个不足，公司就会进步。所以我们提出小改进大奖励的制度，就是提倡大家踏实。”
华为倡导“小改进大奖励，大改进只鼓励”的创新原则。任也曾经说过，一些小的改进反而是“以客户为中心”的。产品是客户最需要的，能极大的满足客户需求，提供服务。而且相当多的大创新往往在技术上看起来很耀眼，实际上并不能给客户提供太多的价值。
从基础研究源头创新
华为十几年前就开始加大基础研究，通过各种方式与各种研究机构、高校甚至其他社会力量合作。
华为还吸纳了世界顶尖的数学科学家，在数学、物理、化学等基础科学领域进行科学研究和基础技术探索。任提到:“华为有超过15000名从事基础研究的科学家和专家。至少有700多位数学家，800多位物理学家，120多位化学家，六七千位基础研究方面的专家，6万多位高级工程师和工程师，形成了这个组合，并不断进步。我们自己的基础研究有15000多名科学家和专家在把钱变成知识，有60000多名应用型人才在开发产品，把知识变成钱。我们一直支持企业外的科学家进行科学研究和探索。”
华为从事基础研究、前沿研究，甚至还有一个神秘的“2012室”。这个实验室一直是华为进行前沿研究和创新的重要基地，据说产生了很多不为人知的“黑科技”。
从更多价值层面创新
华为将使用价值以外的价值称为虚拟价值，通过对虚拟价值的创新和引领，反向推动产品的RD创新和升级。
现在我们可以看到，华为的消费级产品已经不再像to B产品那样仅仅关注品质、质量和功能效用，而是已经在美感和体验方面表现出了非常好的表现。华为保时捷设计的手机，华为徕卡拍照手机等。是不是所有从美感、体验、时尚等角度为消费者提供基本使用价值之外的虚拟价值的产品。
需求与时俱进，华为抓住了虚拟价值的创新，带来了更长久、无边界的可持续发展。
为了价值而创新，而不是为了创新。
任在2015年与司法部秘书长及5000名员工座谈会上的讲话中指出:我们的使命是为人类的繁荣创造价值。
任说:创新是为了价值，创新必须是为了这个目的，而不是为了创新。首先，自主创新的想法本身就是片面的，我们要站在巨人的肩膀上前进。如果我们自己从历史中爬上来，从我们爬到巨人的肩膀上开始，已经有3000年了。
准确分析需求，启动创新研发。
华为的特点是其IPD开发流程，该流程有一个针对客户需求的分析系统。从这个角度来说，华为的创新不是说没有流程，而是以最初的客户为中心，满足客户的需求，这一点一直牢牢把握。
华为的集成产品开发IPD开发流程很有特色，包括客户需求的分析系统。关注与竞争相关的八大购买理由，将客户的需求转化为产品和服务的属性。
只在主渠道上创新。
任说:“我们只允许员工在主渠道上发挥主观能动性和创造性，不能盲目创新，分散公司的投入和实力。对于非主航道业务，要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠的运营，保持合理有效且尽可能简单的管理体系。防止盲目创新，向四面八方喊创新，是我们的冠冕。”
“四面八方为创新呐喊，就是我们的科罗纳”，多么清醒的认识自己的创新！
任的其他创新观点
华为创始人任郑飞极具冒险精神。1992年，华为营业额首次突破1亿元，创业伙伴建议分利润，但任仍坚持将赚来的利润全部投入新产品的研发。1998年，华为凭借在国内市场的良好表现，成为第一个本土品牌。面对荣誉和掌声，任做出了一个重大而冒险的决定:进军海外市场。
十几年前，任就有一些观点，“快三步是烈士，快半步是英雄”，讲的是产品创新的节奏和企业投入产出环境的平衡。
2006年有人说“创新就是毁灭我们自己，要不我们不创新别人就毁灭我们”。讲的是信息技术时代企业的创新困境和悖论，既体现了创新对华为的极端重要性，也表现出了强烈的危机感。
显然，作为全球行业的领军企业，华为的创新理念不能仅仅停留在投入产出比的考虑上，而是要从更多的技术跟随角色转变为“领导者”角色。
华为创新2.0时代即将到来。
2019年，华为董事、战略研究院院长徐文伟宣布，华为正在迈向基础技术发明的视觉驱动理论突破和创新2.0时代。
创新1.0的核心理念是:基于客户需求和挑战，是技术创新，是工程创新，是产品和解决方案创新，是从1到n的创新，过去华为有很多工程和技术创新，给客户带来了巨大的商业价值和社会价值。
创新2.0的核心思想是:基于对未来智能社会的设想和愿景，打破制约ICT发展的理论和基础技术瓶颈，实现理论突破和基础技术发明的创新，实现从0到1的创新。
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笔者谭长春认为，华为的科研创新，一是走对轨道，二是做好人员准备，三是建立有吸引力的人才机制，四是形成体系。近10万人参与系统化、全覆盖的研发，不怕没准备。第四，很多专利都是基础专利和核心专利。第五，对创新的清晰认识和对原理的良好把握，使华为在创新上取得突破，为主航道的发展提供良好的创新产品。
德鲁克:一个创新者的成功不是取决于它的吸引力、科学内涵和灵巧，而是取决于它在市场上的成功。我们期待华为在市场上从胜利走向胜利，华为的创新2.0时代会结出更多的果实！
原作者谭长春，华夏基石首席专家，华为基本法传承人，打造了100个小华为发起人，为企业提供建设小华为、学习华为、企业基本法、企业文化建设等服务。
