5月底的微博，余承东引爆了荣耀Play的“吓人技术”，引发了网友们的讨论和猜测风暴:有人说是老余的硬广，也有人认为这种表达已经“含蓄低调”了，一时成为科技圈的热门话题。
华为的“吓人技术”叫GPU Turbo，其实是“图形处理能力的突破”。简单来说就是:通过学习汽车的涡轮增压原理，进行软件创新，大幅提升游戏等视频应用的图像处理能力，软件驱动的硬件也被认为是在核心体验上赶超苹果IOS的杀手锏。
那么，“吓人的技术”到底是突发奇想还是纯粹的媒体噱头？虽然无法考证到底有多少人被这种“吓人的技术”吓到，但在它的背后，注定不仅仅是一个传播的提法。
「吓人技术」在华为的企业发展史上扮演了什么角色？思科君请您阅读这篇文章。
1“削足适履”，换成“美国鞋”
▲华为当年的初创团队
如果要讲清楚这个故事，也许要从30年前说起。
1987年创立的华为，30年来一直走在通信行业的最前沿，被世界顶尖公司围攻。很多有技术的老人说:在“吓人”之前，他们被“吓”了30年，也养成了“吓”自己的好习惯。
准确的说，华为早期的恐惧大部分来自于对技术和商业关系的处理不当，被周期性的推向悬崖边缘。
1998年是华为历史上非常重要的一年。这一年，华为开始从“游击队”向“正规军”飞跃。核心事件是任亲自启动IT战略和规划项目。在这个项目之前，华为的业务跌宕起伏。它在JK1000办公电脑产品上亏损了1000多万，公司差点倒闭。但由于后来研制的交换机成功，恢复了一点，但后续设备损失很大。
这个不确定的时刻，已经是华为1987年创业以来的第10个年头了。整个公司都在焦虑，就是焦虑公司没有走上正轨。感觉RD plus产品的不确定性太强，展望未来难免信心不足。
然而，正是因为公司成立初期市场的残酷，华为才被迫将技术创新视为“救命稻草”。华为在2000年左右度过生存危机后，多次豪赌技术创新。据说任因为2002年豪赌3G，投入60亿元研发，却无法商业化，患上了严重的抑郁症。
当时还在做运营商的余承东，曾经为错过小灵通和CDMA的华为“夜不能寐，头发都掉光了”。这些痛苦的回忆不得不说是和产品开发联系在一起的。可以肯定地说，华为辛酸的历史，促成了它对产品和技术的执着追求。
通信行业的大部分产品都是复杂集成的，不是一个互联网公司建立团队开发一个APP那么简单。20年前困扰华为的问题主要是产品管理，这个挑战至今仍困扰着很多制造企业。
当时华为的RD部门是独立的，采购部、质量部、制造部所有部门都“各自为政”。就RD，无论制造难度，生产难度，成本控制，竞争力评价，市场定价。当时，任和都在努力寻找华为可以学习的方向，据说他们对向思科和IBM学习非常犹豫。华为高层急于解决产品RD体系的痼疾，四处求医。
其中，IBM提供给华为的方法论叫做IPD，全称是:集成产品开发过程管理模型。思科还告诉华为一套科学管理RD的方法论，让华为高管意识到必须向美国先进企业学习。因此，在与华为高层充分讨论和沟通后，决定向IBM学习科学的技术开发管理流程。这意味着华为的几万家公司必须“削足适履”，穿上“美国鞋”。
从华为的“游击队”发展到现在的“正规军”流程创新，IPD在特定的历史时期做出了巨大的贡献，其应用水平大致经历了三个阶段:先刚性化，再优化，再简化。
第一阶段是1999-2001年的“刚性吸收阶段”。
在这个阶段，华为基本消化、理解、提炼了IPD流程，初步构建了自己的产品开发流程和管理体系。据华为的老员工说，当时执行新的管理制度太难了，以至于任下了死命令，说“我是这样推定的，明确地说，是推定，就是你要穿美国鞋，你的脚是错的。拆了砍了！”这里可以看出当初的战略决心。
正是在这种决心下，按照新的管理模式组建了第一条产品线，组建了第一个以“一体化产品开发模式”为指导的产品开发团队。
第二阶段是2002年到2010年左右的“优化应用阶段”。在实际产品开发中，不断探索与市场对接的方式，解决了需求驱动力不足、客户反应慢等问题。从2005年开始，华为在以往IPD实施成果的基础上，适应自身需求，结合CMMI和敏捷思维，结合本地化项目管理进行了一些创新，即加入了项目经理个人判断的灵活性，使RD体系更加灵活。
事实上，华为在10年后已经充分吸收了IPD的精髓，并开始结合本地化的项目管理进行一些创新，即加入项目经理个人判断的灵活性，使RD体系更加灵活。IPD模式将华为十几年的优质产品引入制度化，推动技术决策更加精准，深度融入手机等业务的技术RD基因；
第三阶段，从2010年后的“简化创新阶段”开始，华为总结了不同领域的IPD管理模式。这也是余承东进入华为终端重组手机业务的新时期。
此时，华为从B2B市场转向B2C市场，需要更加灵活的战略思维。传统的IPD工艺开发非常复杂，难以适应市场需求的变化。余承东和一群年轻人，他们是无线业务的核心骨干，对华为的RD系统进行了深度变革，进而以“黑科技矩阵”的形式，形成了华为终端新的业务发展模式。
余承东这样总结IPD的核心精髓:“IPD的核心精神是并行发展和异步发展”。基于此，需要深度适应手机业务的转型。2017年，余承东明确提出在IPD工艺上运作，大大降低了不符合手机创新RD的工艺标准，决心大改。
从华为开始向IBM学习开始，直到今天，在华为的整个公司体系中仍然随处可见IBM的影子，IBM在华为的体系中也被尊称为“华为第一师”。根据田涛的书《下一个倒下的会是华为吗？、“向IBM和国内多家咨询公司学习提高科学管理，华为交了天价学费，累计投入超过60亿美元。”
十几年的学习和探索，本质上是向西方先进公司学习技术管理的过程，使得华为手机在技术研发上占据了世界一流的管理水平。
IPD的记忆是中国制造业历史性崛起的真实案例。只有产品管理“吓人”，才会有“吓人的技术”。这是一个世界性的规律和趋势。
2技术“就绪”是一个死命令
产品管理系统必须借助技术创新平台。华为手机和HONOR背后真正的技术“老大”其实是2012实验室。
轮值主席徐志军是首批推广2012实验室的经理之一。他为华为的技术RD系统设计了两条生产线:
一行是应用程序行。比如华为手机的应用级技术创新，需要围绕用户需求快速形成功能。这条线以前沿营业部为主。
另一条线是2012年实验室在技术上的前沿投入，为此他定下了一个重要的战略思想，叫做“准备好”。准备好的意思是“准备好了”。华为要求2012实验室在业务需要技术时准备好所有前沿创新。这个创新的目标其实并没有标明，唯一的标杆就是手机应用部门的吐槽。如果这个技术在需要的时候没有，2012实验室会被念“魔咒”，表示没有准备好，不造假，要问责！
2016年，周掌柜团队在英国《金融时报》中文网发表的《华为手机的荣耀与梦想》和《荣誉中的战争与和平》，系统介绍了华为终端手机业务的“黑科技矩阵”，其实是业务级RD系统和2012实验室系统的统称。在这个RD矩阵中，有超过10，000名工程师参与协作研发。
回过头来看，“黑科技矩阵”主要包括两个层面的技术研发，一是“底层颠覆技术”，二是“黑科技群体创新”。具体来说:
HONOR这次发布的第一项“吓人的技术”——GPU加速/GPU Turbo技术，属于“底层颠覆性技术”的研发范畴。这个技术的本质是“软件定义硬件”，其实和当初做分布式基站的思路很像。华为终端利用软件的创新能力提升硬件能力。颠覆项目的定位还包括“安卓手术”等长期、大规模、高强度的战略技术投入。粗略来看，过去三年，华为终端投入了1500多名工程师，对Android系统底层进行系统化重写，实现抽屉式文件读取。这个动作的目标是超越苹果IOS系统的速度。
“黑科技群体创新”是针对用户需求而设置的黑科技持续研究群体，是华为终端研发的应用部分。顾名思义，“黑科技矩阵”就是持续跟进某项黑科技的研究和商业化，比如石墨烯电池的研发，比如把金融级的芯片方案做成手机。芯片具备安全能力后，可以通过更换u盾、车钥匙、门禁、电子身份来实现。“黑科技应用”是华为对外“黑科技”的主要形式，用户容易感知，如“安全支付”、“手机找回”、“多角度录音”等。每个功能在华为手机里都是由一个20-30人的小组承担，这样的小组总共有130多个。
所以“产品管理平台与技术”的关系，以及“管理体系”与“领导者”的关系都解释得很清楚，也介绍了华为“黑科技矩阵”目前的前世。应该说，华为终端手机业务今天的“吓人”水平，也是与几代华为终端企业家长期追求振兴华为手机业务分不开的。
3“吓技术”也是被用户“吓”的。
最后，让我们回到荣耀Play推出的“吓人技术”，看看“吓人”和“用户需求”是什么关系。荣耀总裁赵明也说过:“荣耀从来都是被用户吓到的，我们总是害怕因为技术落后而被用户抛弃”。
众所周知，智能手机的竞争可以用“残酷”和“惨烈”来形容。向后看是中国和世界市场总量停止增长的悬崖，向前看是全球所有顶尖高科技公司的血战。
荣耀的战略环境有两点值得特别关注:
首先是智能手机的竞争已经完全进入了技术领先的时代。华为手机获得了强大的技术制高点，但技术驱动的标签在荣誉上并不明显，同样拥有技术领先的能力和爆发式的销量增长。这次在荣耀Play上推出新技术，只是科技品牌的一次飞跃。
第二，可以看到手机行业的本质属性正在潜移默化的发生变化。以前手机主要集中在通信和计算上。现在由于整体技术水平的提升，这种技术突破更多体现在匹配智能应用的整体解决方案能力上。在游戏、视频、音乐等领域尝试创新形态，是华为终端在荣誉上最好的突破。
华为“用户技术需求驱动”背后其实还有另外两个非常重要的支撑体系:
首先，VOC用户要求一个“吓人”的系统。
这听起来有点奇怪。用户怕什么？这是华为内部的用户需求抓取平台，名为VOC，历时两年，投入数千万开发。这个平台会从电商网站、论坛讨论区、微博等公开渠道的留言中收集各种对华为、HONOR等竞争对手的批评、谩骂、吐槽、投诉数据，然后进行分析、总结、提炼。说白了，骂的最多的就是华为底层技术部门优先解决。此外，华为的IPD系统将标记系统中许多已标记问题的进度，以确保根除所有已知问题。
第二，TCO技术价值观。
华为很早就提出了TCO的概念。简单来说，你买我的设备，但是省下来的钱比设备高很多。当初运营商业务有这样一个概念，就是把节省的电费成本，基站安装和租用成本都算到技术方案本身，而华为移动和HONOR也有这样一个概念，一站式解决用户问题，类似于TCO。华为今天的“吓人技术”有TCO的影子。华为通过技术创新提升整体用户体验，其实是变相提升性价比。
类似的“技术价值观”在华为还有很多。这个看似虚的点，其实反映了华为的技术团队长期以来围绕客户需求进行研发，以技术创新解决问题。这也和核心团队领导的技术背景有关。华为终端的所有高管也都有解决技术问题的激情。余承东经常“浪费”一天半的时间解决朋友的技术问题，反复协调，在微信上沟通，但他却对此念念不忘，自称华为的“超级客服”。
30年来，华为人，包括华为终端人，一直坚信“用技术解决问题”和“用技术改变世界”这两个最简单的理念。几千，几万，几十万人，30年的努力。技术变革对所有企业来说都是艰难的，但华为咬牙坚持了下来。
曾经的技术“吓人”，十年奋斗没人知道，百战不殆没人回来。
