作者|李曌编辑|潘宇博
来源|捕手杂志
随着近两年创投市场融资困难，大部分风投的出手次数明显下降，而腾讯投资、阿里投资、滴滴投资等CVC巨头，无论是出手次数还是金额，都进入了爆发期，甚至在一些行业的投资中起到了主导作用。
前段时间，捕手智与博世创投合伙人蒋洪权进行了深入交流。作为全球知名工业巨头博世集团旗下的风险投资机构，博世创投投资了盛喆科技、四维智联、Craphcore等公司在其12年的发展中，积极布局物联网、人工智能、无人驾驶等前沿科技领域。相对于很多人理解的强势、决策周期慢、投资决策有限的典型CVC形象，博世创投算是非典型CVC。蒋洪权分享了他们从创业到组建各具特色的CVC的经历。
任何人
角色和机构之间的差异
我们不能离群体太近，同时也不能离群体太远。目的是利用整个集团的资源，为集团做出一些符合长远利益的决策，而不被集团的短期利益所束缚。这是CVC成功的关键。
李曌:现在CVC越来越受关注，但是由于其投资布局会和集团战略相关，可能会错过一些颠覆性的投资机会，所以某种程度上可以认为是CVC投资的天花板？
蒋宏全:在CVC做好真的不容易。当时我们成立CVC的出发点和很多机构有些不同。这和2000年左右互联网泡沫破裂有关，影响了一批互联网公司，然后又洗出了一批CVC机构，使得CVC在一段时间内名声非常不好，所以从2007年成立之初就迫使我们思考如何让这个东西与众不同。
比如在整体定位上，不能离群体太近，同时也不能离群体太远。目的是利用整个集团的资源，为集团做出一些符合长远利益的决策，而不被集团的短期利益所束缚。这是CVC成功的关键。
李曌:为了实现这个定位，你还做了哪些具体的调整？
蒋宏全:首先我们在架构上成立了独立的公司，按照VC来分配资金，集团的出资也是按照周期来计算，这样在利益、节奏、管理上尽可能和机构VC保持同步。
其次，从投资流程来看，一开始从集团独立出来，往往会带来一些工作流程，比如从MA的角度来推动投资，两者有明显的区别。我们要做的就是越来越优化VC流程，得到集团的认可。过去我们花了好几年才把这个理顺，目前在投资周期上已经基本接近机构VC。
最后，独立决策也很重要。在成立之初，我们就和集团达成了共识。除了被投资公司与集团战略方向有关外，具体项目的投资决策都是我们自己在基金内部做出的。
李曌:很多CVC在中国的投资都是由业务部门推动的。你的投资有多少是业务部门推动的？
蒋宏全:其实靠事业部带动投资模式也不太真实，因为一期基金的周期一般是8到10年，很少有事业部能稳定这么长时间，而且事业部负责人会轮换。如果由业务部门带动，投资策略会有很大波动。
我们业务部门带动投资的案例很少，但是有时候业务部门会很方便的推荐一些项目，反过来我们基本上每个项目都会请业务部门的人帮我们做一些调整。
李曌:听起来你相对独立。你能为团队提供什么价值？
蒋宏全:博世在汽车、工业、建筑、物联网行业都有很深的涉猎。如今，这些行业正在发生深刻的变化。在过去，我们仍然可以看到传统领域未来三到五年会发生什么。然而，随着不确定性的增加，我们需要投资于新兴技术企业，以向集团提供对行业未来的洞察力。所以我们存在的价值就是尽早发现新的趋势，找到趋势中的重要参与者，努力建立广义上的生态。
博世的战略重点是广义的物联网。我觉得物联网世界可能不存在垄断或者垄断公司。这就决定了我们CVC的目的不是短期收购，而是结交生态朋友，寻求合作共赢。
李曌:投资包括制定投资主题。你是怎么做投资主题的？
蒋宏全:一般来说，我们的投资主题是由两个层面来定义的。一方面是技术驱动。会和我们集团的业务部门有频繁的接触和交流。每年我们都会共同总结未来的技术发展路线图，包括他们关注的内容，希望我们找到什么样的技术。我们会据此形成投资清单。另一个层面是内外部对市场发展趋势的看法。结合技术市场走势，最终精简投资主题。
李曌:VC可以用退出的回报来量化。你如何量化你的工作？
蒋宏全:我们的投资行为完全是以VC为导向的，我们也对回报感兴趣，但衡量我们的生态有多好、有多大同样重要。比如一些创新公司出来后，别人能想到第一时间找到我们吗？此外，我们有一套内部机制来评估我们对集团战略做出了多少贡献。
李曌:你能详细说明这个机制吗？
蒋宏全:我们提供的战略价值机制，是通过全集团各个层面定期、频繁的交流互动来实现的。年底还会找业务部门评估我们提供的战略价值。比如这个评分系统的最高分就是小组通过了解我们对接的这些初创企业，改变了小组的技术路线图。
这个机制也在不断完善。比如去年我们新成立了一个部门，OpenBosch，完全在我们CVC的框架内，但是他们不投资，只做对接。年底对他们进行评估的指标是他们促成了多少个成功的概念验证。为了促进POC的对接，他们甚至有一定的资金资助创业公司和我们业务部门做POC。
李曌:从这个角度来看，CVC的一个价值观是否可以理解为“集团寻求外部RD的手段”？
蒋宏全:外部RD手段是其中的一小部分。对我们来说，建立生态是一个更大的大局。
李曌:蚂蚁金服希望通过投资一些风投来形成合力。看到你也投资一些风投，目的是追求协同效应？
蒋宏全:可能我们短期的功利心不是很强，但是目的会很明确。我们进入一个新的环境，总要先交一些朋友，所以一开始就投了一些基金，和他们建立了自己的关系网。这是我们的一贯做法。我们目前投资了十几只基金。
基本上每只基金都会有20%到30%的资金投入到其他基金中，而我们上一只基金的直接投资是高于LP的，所以单从理财收益来看，我们的压力并不大。LP主要是为了交友，是构建生态的一个环节。
李曌:在很多情况下，我们可以从退出时就设定估值，那么你如何投标呢？毕竟可以卖给集团。
蒋宏全:博世有一个独立的MA部门。如果业务部门想要MA，它会找到MA部门来实现它。MA部将主导整个过程和节奏，这与我们的投资完全是两个过程和逻辑。我们不能支配它，也不能有任何要求。
坦率地说，在过去的十年里，我们投资的公司没有一家被博世收购。我们也希望被投资的公司什么时候能被集团收购，集团也很愿意看到，但是目前还没有成功的案例，所以不会简单的按照卖给集团的逻辑来定价。我们完全按照市场标准定价，目标是为我们的LP创造理想的回报。
李曌:过去，你们的一些投资者与博世的业务有竞争吗？例如，优步之前从谷歌的风险投资中获得了资金，但后来发展了自己的地图和自动驾驶业务，与谷歌形成了竞争关系。你遇到过这样的情况吗，你是怎么解决的？
蒋宏全:肯定是有的，尤其是在汽车这样一个火热的行业。我前面说过，我们想交朋友，所以愿意和创业公司合作。与其孤立自己，不如敞开心扉，勇往直前。
一开始我们会非常坦诚的和创业者沟通，让他们评估到底要不要拿我们的钱。例如，我们投资自动驾驶公司和激光雷达公司。每次去全调，我都会提醒创业者，这个方向以后可能要和博世竞争。
如果我们拿钱或者竞争，我们可以同意不把信息传递给博世。即使公司想和博世的竞争对手合作，我们也不会在董事会阻止。毕竟董事会要对公司利益负责。
二
投资和行业思维
有些投资机会可以体现在我们母公司的业务需求上，但更多的是我们难以预测的。我们更看重的是第一市场会不会涨，第二这个团队有没有能力不断重新定义一个新的品类。
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李曌:后悔和投资是相伴而生的。在你12年的投资经历中，有没有让你至今后悔的案例？
蒋宏全:肯定有。比如金沙江，就是和我们合作紧密的机构。第一轮空投结束后，他们带我们去看了。就这样错过太可惜了。比如以色列有一家叫Waze的公司，后来被谷歌以13亿美元收购。这家公司刚成立的时候，我们以色列的合作伙伴带我们去看过，但是当时我们并没有洞察到这家公司的价值，觉得已经有很多地图商了，所以怀疑它的存在价值，所以很可惜。
李曌:我知道你在一个分散的全球办公室工作，全球合伙人也参加了投票会议。这种决策方式的优缺点是什么？
蒋宏全:先说好处。这种全局决策会让你对同一件事有更多的视角，真正形成全局视角，不会被某个区域的热点忽悠。此外，它还有投资机会时滞的优势。例如，如果一项技术在硅谷变得流行，我们将在世界各地寻找类似的和负担得起的公司。
这种方式的弊端主要体现在解释成本高，尤其是在讨论中国这样的特殊市场的投资机会时，会影响决策的速度，所以我们正在考虑下一步将国内决策本地化。
李曌:在你的候选人中有一个叫独角兽的人工智能芯片。ARM的创始人Hermann Hauser甚至将Graphcore的IPU视为芯片行业的第三次革命。你能告诉我们你一开始是怎么投资的吗？
蒋宏全:好的，其实在Graphcore还没有成立的时候，我们就通过被投资的公司XMOS认识了它的两位创始人。这两位合作伙伴已经合作多年，之前共同创立了基带处理器公司Icera，该公司被英伟达以3.67亿美元收购。我认为像他们这样的球队在欧洲可能找不到第二个。
当初他们说要建立机器学习的新框架，当时机器学习还比较新。我们统计了当时了解机器学习的投资人不多，在公司筹备期间帮他们联系博世的业务部门，帮助定义产品，介绍投资人。之所以最早选择投资他们，是因为期待AI芯片市场巨大，有颠覆性的产品架构和优秀的团队。
李曌:当时你对投资Graphcore没有任何担心吗？
蒋宏全:有两个担心。第一，虽然这家公司的技术特别好，但是还需要3年左右的持续投入才能看到一些成果。
其次，我会很迷茫未来几年AI市场会不会出现一个通用架构芯片的玩家空，通用架构面临的问题是做生态。公司和创始人是否愿意围绕自己的公司做一个生态，取决于格局的强弱，同时也必须投入大量的资源。今天，这一点很清楚。人工智能的应用每半年就会有很大的变化，所以一个通用的非GPU架构应该是市场急需的。虽然当时存在这些顾虑，但是我前面提到的“三分投资”的逻辑让我们做出了投资决策。
李曌:你一直在投资科技公司。过去有没有总结出一些判断投资机会的方法？
蒋宏权:其中一部分可以反映到我们母公司的业务需求中，但更多的是我们难以预测的。我们更看重的是第一市场会不会涨，第二这个团队有没有能力不断重新定义一个新的品类。
李曌:博世与汽车方向密切相关，你也在寻找无人驾驶的投资机会。按照谷歌的理解，汽车方向会有谷歌这样的垄断公司，那么你觉得是传统汽车公司收购创业公司做无人驾驶更像，还是有互联网基因的创业公司来做？
蒋宏全:首先我想说，无人驾驶的方向不会被垄断。汽车市场仍然是一个双赢、合作的市场，会有不同的玩家。我认为无人驾驶在未来仍然会是一些新兴巨头和传统车企分食市场的局面。对于初创公司来说，一开始还是面临传统造车和量产的问题。只有克服了这些首要的困难，我们才能谈论赚其他的钱。
李曌:比如齐鲁认为，人们对无人驾驶认识的最大问题是把它当成一辆汽车，而不是作为一个生态或技术范畴。你怎么看待这种观点？
蒋宏全:我同意。问题是如何实现这个生态。现在有很多汽车类的初创企业，把很多概念贴在自己身上，然后要求市场高估值。其实做好生态中的每一个环节都不容易。
从更高的维度来看，也许你不一定需要造一辆车才能被认为是无人驾驶，就像你不需要成为互联网巨头才能实现车联网一样。比如你可以给汽车加一层软件或者服务。可能最后比拼的是整合能力而不是造车能力。背后是生态合作。毕竟造车的挑战很大。
李曌:在科技投资的早期阶段有很多烟幕弹。过去我们看到了英特尔芯片等技术进步可以带来创造性的破坏，也可能遇到谷歌眼镜等失败案例。根据你以往的投资经验，有什么辨别烟雾弹的好方法？
蒋宏全:以谷歌眼镜为例。不成功的原因有几个。一个是用户体验不好，一个是整个内容服务不存在。当时只提出了一个很好的概念，但是我们观察到最近会有很多AR产品发布。这些产品其实是站在巨人的肩膀上生产出来的。所以区分的关键还是要看真实的场景需求和时间点。
李曌:作为领先的技术投资者，你认为未来五年最需要考虑的问题是什么？
蒋宏全:可以考虑的问题有很多，但如果选择一个，那就是人和机器的关系。AI是未来30年、50年的一个趋势。与其对它的发展视而不见，不如多想想它对整个社会的影响。
我坚信，人目前能做的事情，未来20年很可能大部分都会被机器取代，我们会有更多的时间去做事情，实现自我发展。如果要顺利实现这一进程，还有许多问题需要解决。包括博世集团目前关注的一个话题就是AI伦理及其对社会的影响。
李曌:你们都是学物理的，包括我们跟一些投资人交流的时候，会发现他们受物理的影响很大。物理学如何影响你的投资？
蒋宏权:物理是一种思维训练，会让你习惯对一些复杂的事情进行深入思考。投入进去，增加了我的敬畏感。学了物理之后，人们才知道人类解决问题的能力是多么的渺小，对事物的了解也是少之又少，这会让我更加感到敬畏。另一方面，物理也会帮我降低敬畏感，因为你大概可以判断出一个东西的极限。遇到不懂的事，就找懂的人去做。不要害怕困难。
李曌:如果你想做好投资，你需要跨学科的知识，那么你还对什么感兴趣呢？
蒋宏全:我兴趣广泛。最近比较关注人的大脑和精神。我认为最近两个世纪自然科学的发展导致了整个世界的巨大变化，但我们对人本身的了解却非常浅薄。都说AI是趋势，但是我们还不知道大脑是怎么工作的。随着人类基因工程和大脑研究的进展，我们对自己的认识将会大大提高。
李曌:美国代表团的王兴提出了一个有趣的问题，叫做“人类文明体验计划”。我换了个问题。我们想象一下，如果有一天，你代表人类，把地球的科技创新介绍给外星文明，你会怎么做？
蒋宏全:外星人可能是高等生物。也许我们目前关注的科技创新不值一提。相反，我认为我们可以介绍一下自己。
我觉得人类在两个方面比较特殊。第一，人可以通过自己的思考把一个想法变成现实，这是其他动物所不具备的；第二，能力是通过人与人之间的大规模合作产生的。把这两点拿给外星人看会很有意思。比如通过记录人的大脑活动来展现创作过程和多人的合作过程，最终呈现一个物理世界的产品，这将是一个神奇的过程。
