在施工企业实施信息化管理的初期，必然会遇到一些困难和障碍。下面是一些建筑企业的信息化策略，希望对你有所帮助！
建筑企业信息化管理的必要性
国际化的要求。随着我国改革开放的逐步深入，我国各行业的现代化进程正在加快，建筑业也是如此。陈旧的管理模式和保守的管理理念已经不能适应建筑业国际化的要求。目前不仅国内市场趋于国际化，国际市场也向国内市场蔓延。作为一个开放的国家，中国必须与世界和信息时代保持同步。否则，中国的建筑企业将失去竞争力，难以在国际市场上生存。
国内建筑企业资质要求。住建部颁布《专项资质标准实施办法》后，一些原专项资质企业因不符合资质标准，将被摘牌淘汰。这是国家对施工企业的严格筛选，专项资质会增加权重。这不仅是规模、产值、利润的象征，也是技术、管理、科技、信息的象征。
企业生存和管理的要求。现在计算机技术已经渗透到工作和生活的方方面面。建筑企业的生存和发展要求企业提高管理水平，增强综合竞争力。这就需要使用先进的管理工具来快速提高管理水平和效果。
建筑企业大多是集团企业，分支机构众多，会计体系复杂，这就要求建立财务集中核算制度、全面预算制度、内部控制制度、项目管理制度等一系列管理制度。集中管理的最佳工具是信息化。抓施工企业管理，核心是抓项目管理。项目是基础，是经济来源，是成本中心。然而，项目管理是一个难题。这个行业有句话:“抓到就死；一放就散”，这是项目管理很头疼的问题。因此，合理的管理模式与先进的管理手段相结合，使得信息化建设成为建筑企业管理的必然。
建筑企业的信息化目标
建筑企业的管理有其自身的行业特点，管理中有很多焦点问题。如财务核算、资金的集中管控、系统的统一、信息的及时性、项目的监督等等。建筑企业的信息管理是一个综合管理系统。在信息管理中，我们必须针对这些焦点问题，首先确立信息管理目标，然后才能达到最佳效果。
1.建立统一的财务管理平台，实时监控所有公司的财务状况。
2.实现资金集中管理，提高资金使用效率，降低财务成本。
3.建立项目管理集成应用平台，实现对工程项目的实时监控，降低风险。
4.建设项目全过程管理一体化应用，实现财务业务一体化。
5.建立企业内部的办公自动化平台和人力资源系统。
6.为企业领导提供决策支持平台。
信息化建设初期的规划策略
确定策略。就建筑企业的现状来看，大部分还没有完全实现信息化管理。虽然有些企业管理
管理模式和管理制度相对成熟，但缺乏先进的管理手段，无法达到理想的管理效果。有些企业只是在某个层面或某个系统上有相对独立的信息管理，比如财务系统、项目预算系统等。但是，这些系统都是系统，不可能统一协调。根据不同情况，在建立信息化的初期，要合理确定战略规划。
1、全面铺开，集中实施。引入成熟完善的信息管理系统，同时启用协同办公、人力资源、资金、财务、项目管理、商业智能分析等。，涵盖各级管理人员。在建筑企业中，河南二建集团的信息化实施是一个成功的例子。他们从2009年底开始信息化管理，同时启用了十大管理系统。经过一年半的初期建设期，现已进入正常稳定运行状态。这种策略更适合管理体系相对成熟的企业。只要引入先进的管理工具，系统和工具的结合就能顺利实施。
2.统一规划，分步实施。首先，在企业内部搭建统一的网络平台，由易到难，循序渐进。从财务管理入手，逐步渗透到各个系统。从系统出发，财务资金-经营预算-合同管理-人力资源-物资管理-技术保障-办公平台。它可以按顺序实现，也可以同时开发几个相关系统。在完善管理系统的基础上，在一个系统系统完善后，开始一个系统的信息管理。采取稳健策略，最终实现各系统的协调统一，项目信息化综合管理应运而生，从而实现财务业务的一体化。河北建工集团在信息化管理中采用了这一策略。公司的财务系统、经营预算系统、办公系统都用了很多年，每个系统都比较稳定，但是每个系统都有自己的系统。近年来，财务系统开始辐射，逐步引入资金管理、人力资源和全面预算管理，办公平台开始辐射，逐步扩展预算估算、合同管理、技术保障等模块，最终实现项目同步监管和协同办公。
实施的初始阶段。首先是管理者的态度。建筑企业信息化是“一把手”工程。换句话说，企业领导在信息化建设中起着至关重要的作用。领导者的心态决定了信息化工作的成败。如果你通过了特殊资格和处理情况，你就输了。只有建立信息化才是企业发展需要的理念。只有认真对待，积极实施，才能真正建立起完善的管理体系，企业的发展才能走向光明之路。
信息化实施的关键在于方法。确立实施战略后，企业进入实施的初始阶段。在战略的指导下，建立周密的实施方法。信息化只是工具，管理才是关键。要抓管理，就要抓核心管理。对于建筑企业来说，“项目管理”是企业的核心管理。通过总结成功企业的经验，在初期实施中应遵循以下原则:
1.信息化实施前的管理和整改。统一制度，统一成本核算，集中管理财政资金，统一项目管理，实时监控。在这个原则下，确定制度和流程。可以说，只有在使用信息化工具之前做好工作，系统才能顺畅。没有所谓的信息系统故障。最多就是不断改进优化。重要的是管理。信息技术是工具，管理是基础。没有基础，工具无法有效。
2.领导实践。资金支持和硬件支持，这是开展信息工作的必要条件。其次，领导者定义业务需求，建立团队，定义职责，定义流程，关注管理功能和效果。各级领导必须亲自登录点击。当领导形成习惯，带动团队也能形成习惯，项目管理的信息化才能实现。
3、试点项目先行。首先要精挑细选一个管理规范、人员素质过硬的试点。从建立完善的管理制度和流程入手，从数据的补充入手。利用过去的项目数据，一个个进入信息系统，像流水一样，贯穿所有的管道，最终实现疏通统一。检查和验证已经形成的数据结果。达成一致后，确定本项目信息化初步成功，以此类推，逐步补记，实现最终数据同步。然后，横向扩张，每个项目依次逐个突破，最终实现全面发展。
4.以“财商合一”为终极目标。以实用为原则，强调“用”字。以数字“跨圈”为判断标准，业务驱动财务，财务管控业务，实现“财商一体化”。从基础业务数据入手，数据唯一，全程引用，监控业务走向，随时修正业务偏差，最终形成财务结果。打通集团、分公司、子公司、项目的多级管理，实现部门间信息传递的无缝衔接，让企业及时了解经济进程，快速响应市场。
