编辑导语:一个产品重要的是它的核心竞争优势。比如市面上有很多打车软件。滴滴为什么能获得更多用户？作者详细分析了商业模式中的核心竞争优势。让我们看一看。
接下来，我想和你讨论一个非常重要的模块。这个模块叫做竞争优势。在这个模块中，我想带你和你一起思考，找到你的公司或你的项目最重要的竞争优势。
说到竞争，我想很多人都很明白什么是竞争。无论你今天是成长型企业还是初创型企业，竞争其实都是一个很重要的武器；竞争不仅仅是为了我们今天企业的生存，更重要的是，它是争取明天的武器。
这句话怎么理解？
我想引用一位创始人曾经说过的话，外卖平台的创始人张是饿了么；有一次他在一个论坛上说了一句话，我觉得很发人深省，也是他作为创始人的心路历程。
“我从不在媒体上暴露我最大的教训。似乎大家都觉得饿了，一路走来都很顺利。其实我有反思，有教训；我觉得最大的反思是，我们过去发展了9年，但是刚开始创业的时候，没有想清楚未来10年整个社会有什么是不变的，导致我们被对手追赶。如果当年说清楚了，我们每年都会持续提升核心竞争力。今天，可能没有竞争对手。”
表面上讲的是一种竞争，实际上讲的是对企业长远发展有意义的东西。今天我们看到美团已经上市，独立发展，但是饿了么被阿里收购，成为阿里的一个模块。相对来说，可能美团更成功。
其实创业的前期是饿的，只是进行的比较早，但并不一定是饿的导致最后的成功。所以他在想，在很多时间点上，他们在和竞争对手进行巷战——非常激烈的肉搏战，为了争夺市场；但是大家看起来实力相当，谁也不可能真的有屠龙者去占领对方。
所以他认为，如果我们前期在企业核心竞争力上做一些布局或者储备，就可以在某个时间点上轻松打败或者吓退对手。
就像核武器一样——核武器是一个国家核心竞争力非常重要的武器。当你拥有核武器时，你可能会对其他竞争对手产生重要的威慑，但这需要一些你在和平时期需要储存的东西。
当然我觉得对于任何一个企业来说，你手里有没有这样的核武器就是你的竞争优势；说到竞争优势，我想可能很多人会觉得这是我们常说的。
我们来仔细分析一下什么是竞争优势——所谓的竞争优势其实是一种稀缺性；如果你有一定的稀缺性，你就有竞争优势，所以你要在日常的经营管理中，在业务和商业模式设计的过程中发现这种稀缺性；这种稀缺性会成为你未来整个竞争过程的门槛和护城河，让别人很难进入你的领域。
接下来要考虑的问题是，什么样的东西会成为我们的稀缺品，什么样的东西会成为我们的竞争优势。
这些东西将成为你稀缺的竞争优势:
一.稀缺
1)专利技术
专利技术会成为一种稀缺性，因为专利技术具有唯一性和排他性；一旦你注册了这个专利，其他竞争对手在使用这个技术专利的时候就要向你支付费用或者得到你的许可；所以我们来看看华为，它今天在5级市场，在全球非常领先。正是因为过去的积累，才有了这种稀缺性。
所以这张图是华为在研发上的投入，实际上远远超过了绝大多数的国内公司。其年销售额中非常大的比例必须投资在RD，其中包括数千亿的RD投资；这就使得它年复一年的培养它的竞争优势和它的稀缺性，所以在今天这个时间点上，它在世界上有这样一个不容置疑的竞争优势。
我们使用的许多技术可能是美国高通公司的一些专利技术。华为今天有这样的核心技术。所以这是第一个专利技术，这是我们这个稀缺性的核心竞争力。
2)品牌
品牌是一种无形资产，所以无形资产其实是一种非常重要的稀缺性。一旦你占领了这个品牌的这个赛道，别人就很难进来了。比如我们想到喝咖啡，大多数人会说星巴克是喝咖啡的品牌。正是这种品牌和无形资产占据了稀缺资源。这是第二种稀缺性。
3)基准测试
第三种稀缺性是什么？是标杆——进入行业需要什么；比如今天的中国金融领域，想在这个行业做生意，需要牌照和资质；资质已经成为进入或者发展这个行业非常重要的稀缺资源，也就是它的竞争优势，所以这是你进入这个行业需要的稀缺性。
所以我们可以看到，在金融行业，很多有牌照的公司其实业务开展的非常好，即使不开展业务，牌照也成为了重要的资源途径。
4)转换成本
第四种稀缺资源其实不是先天的，而是我们对客户的有效运营和管理带来的转化成本。这种转换成本成为稀缺的门槛和我们的竞争力。比如我们说航空公司空，利用这个转换成本的竞争优势是最明显的。
比如有两家不同的航空公司空公司，今天我从上海飞北京，可以选择不同的航空公司空公司；但因为我过去一直在飞东航，所以经过长时间的飞行体验，我是东航金卡的客户。
因为金卡客户会得到一些差异化的东西，建立他们的壁垒；除了你有积分之外，他甚至可能会给你升级，而且你后期还有一些特殊通道，休息室等无形的东西，所以他设置了一个门槛。
或者他通过收集你的长期飞行和你的数据，给了你很多有针对性的东西，这也是有价值的；所以今天我从上海飞北京的时候，可能有人跟我说你可以飞国航，但是这个时候，我可能只有一个选择，就是东航；因为这个时候东航已经设立了我的门槛。
国航也在做同样的事情。很多用户飞了很久，还被国航设立了很长的门槛。这就是我们所说的转换成本，转换成一个就会牢牢锁定你的用户。
5)网络效应
第五种稀缺资源，在包括互联网在内的当今时代尤为明显，叫做网络效应；其实我们一开始就提到了，比如微信这样的产品，其重要的竞争价值和竞争优势就是它的网络资源。
你今天在微信上用，不是因为APP，而是因为你在APP上可以关联和接触的人；比如你的朋友，你的同学，你的亲戚，你的一系列朋友都在上面；如果你离开了这个网络，它就没有任何意义和价值，所以这个网络就成了你重要的竞争优势。
当然，我前面也讲了网络效应。其实不只是互联网时代，很多线下经营服务的企业都有网络效应；比如连锁零售，电信，交通，很多领域都是因为这张网把用户牢牢绑定在里面，这就是网络效应所能带来的价值。
当然也可以通过你的用户管理和持续的精细化服务带来的管理和竞争上的优势，成为护城河。
想想我前面提到的这些方面。在这方面你能得到什么？可能今天我们公司的竞争优势不是特别明显。
想想你能不能培养一段时间，通过三五个月，一年，两年，三年，培养出一种别人没有的，或者绝大多数99.9%的企业都没有的东西，那就是你的专属稀缺——这是你的企业生存下去，面对未来竞争的一个非常重要的竞争资源。
所以今天并不可怕，就像我一开始说的，就像饿了么创始人张说的——虽然我们今天没有，但是我们今天要提前思考和布局；在某个时间点，当我们手中有核武器时，如果我们竞争，就会变得更加有效。
在这个过程中，稀缺竞争力最重要的极端是什么？所谓极端，就是消除垄断的竞争。
所以这个时候，你就能理解为什么，大概12年前，滴滴快车和快车共享出行的第一批巨头，有的是在竞争过程中；他们互相烧钱的时候，一定要把自己打造成市场的专属品牌，成为这个市场的唯一主导者，包括投资人？他们背后在想什么？
就是通过垄断消除竞争，让我成为市场上唯一的、稀缺的品牌，那我就有持续的价值；所以滴滴当年就是这么做的，把国内其他所有共享出行的品牌都消灭了，消灭了快的，同时收购了优步，让我们成为了国内最大的此类品牌；为他以后的可持续发展做了铺垫，也避免了对手之间的激烈竞争。
同样，在我们待在单车共享的过程中，其实当时的策略和投资人策略是一样的。通过不断烧钱，把竞争对手烧死，最终垄断了市场；但是可能共享单车的结局还不如滴滴出行，因为最后两大巨头在创始人决策的时候很难达成一致，这也导致他没有一个很好的办法来结束。
二，竞争优势的例子
所以这是我们要注意的。同样，摩拜单车的竞争核心是什么？在这幅画布中，摩拜单车的竞争是通过市场垄断建立起来的，这是他寻找自己未来竞争优势的一个考量。
所以请跟着我思考，找到我们的核心竞争优势；你现在的业务和项目有什么竞争优势吗？如果没有，未来1-3年你会培养什么样的竞争优势？找到你的稀缺资源，你就为明天的战斗打好了基础。
#专栏作家#
中国著名实务商业顾问，曾任普华永道、IBM咨询总监，曾任华为、海尔、腾讯等大型企业战略顾问。财经作家，畅销书作者，如如何建立一流的创业团队，合作伙伴和伙伴关系。BP，股权设计，团队管理咨询。
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