一.导言
朱先生担任过一些企业部门的顾问，也负责过许多公司的直接管理。他们有的管理公司的整体发展，有的负责市场或运营。
这些公司很多都是中小企业居多，甚至有些还是初创公司。它们有一个共同的特点:业务形态比较简单，更不用说所谓的业务架构和产品框架了。
这些小规模公司通常依靠单一产品业务来支持其运营。在谈到他们的业务结构时，可能只会发现他们在某个流量投放渠道有很好的流量效果和销量。
这往往意味着企业的抗风险能力不强。
面对一个现实问题:如果这个渠道下个月失败了，你该怎么办？
大多数人听到后，都沉默了很久。当你的主要流量渠道在下个月出现故障，导致产品销售受阻时，你有没有其他的方法来支撑你的业务？如果没有，该怎么办？
商业不像玩电商爆款产品，打广告换一种方式。商业本身就是一个千变万化的利益场，每个行业都有其相应的规模，并且总是受到环境、政策、资本风向、消费者需求、渠道规则、运营策略等内外因素的影响。
如果是因为一些运营策略问题，可以快速调整优化。但是，如果是投资平台本身的流量或者规则的改变，或者是渠道的直接限制，你该怎么办？
说到这里，我们回到前面的问题。应该这么理解。
如果你引以为傲的渠道下个月失败了你该怎么办↓
如何利用现有的资源，快速建立一个足够稳定且有前景的商业模式？
第二，找到你的“战场”
定位应该从一个产品开始。那个产品可能是一件商品，一项服务，一个机构甚至一个人，也许是你自己。但是，定位不是你和产品有什么关系。定位就是你要对你的潜在客户做的事情。换句话说，你要给产品在潜在客户心目中定位，保证产品在潜在客户心目中占据真正有价值的位置。
——定位理论，艾瑞斯杰克·特劳特
在构建一个能够支撑企业运营的商业模式之前，需要做好定位。
其实很好理解。
就像在学校选同桌一样。虽然看似不起眼，但可能会影响一个孩子的一生。我在读书的时候发现，每次把成绩差的同学调到学霸，那些成绩差的同学都能在成绩上进步很快。这也很好理解，小时候，外部环境对自己的影响很大，才形成自己的行为准则。
就像初创团队或者转型中的企业，当他们没有迅速找到合适的定位，或者不能适应市场的变化，迅速建立起自己的产品/渠道网络时，他们的成绩一般都不会很好。当你找到了合适的“位置”，你就有了发展和腾飞的机会。
定位是对重要利益相关者的战略表达，更清晰快捷地向他们传达“我是谁”。
定位输出的外部形式有很多，比如品牌层面的CIS系统，它包括外部战略层面、市场层面、品牌视觉层面等信息。再详细一步，品牌口号，品牌故事，品牌IP形象等等。
首先要明确，定位本身就是一个说服的杠杆，是对重要利益相关者的战略沟通。那么，谁是这个重要的利益相关者呢？
内部:合伙人、团队、经理、员工；外部:渠道网络利益相关者、客户和投资者。我们来回顾一下定位之父特劳特在这一节的总结中是怎么说的。可以发现，本文中的“客户”一词并不仅仅指大众消费者。
定位就是找到企业现在和未来的正确定位。其目的是【使品牌在现在和未来的竞争中在目标群体中产生好感】，【使品牌更容易被识别和认可】。
可以在组织内部并驾齐驱，共同提升口碑、品牌等软实力，产品、市场等硬实力。
也能使企业产品在目标消费者中有清晰明确的吸引力和感知。人们看到你的产品，就能联想到某个使用场景，辅以功能、服务等。，减少决策的障碍。
而且可以在分销、物流、渠道、政府等合作网络相关方清晰地展示企业的对外形象和形象/资本实力。便于企业在扩张、采购、招商等行动中争取更大的话语权。
第三，开始“全面战争”
企业明确自己的定位后，就要逐步全面的打造自己的品牌定位。
请不要误解这里的“品牌”二字。这并不意味着建议企业主粉碎品牌意识。
正所谓“居安思危”，橙先生建议，当企业完成品牌定位，也就是统一内外部整体框架的时候，就要开始完善企业能接触到的所有有价值的渠道网络，这样企业才能发展的更长久！
如开头所说，一个公司只通过单一渠道生存风险极大。不排斥部分企业，但是大部分企业都想扩张？还是要“打铁还需自身硬！”
下图是橙先生根据企业业务框架的运营核心，大致梳理出了各环节的核心渠道网络和核心岗位。
外部:
公关渠道、合作分销渠道、加盟代理渠道、自营销售渠道、网络销售渠道、内部:
营销渠道产品RD职位组织文化职位投融资板块外部板块主要包括企业的【品牌公关】、【营销】、【销售渠道】等要素；内部板块主要包括企业的【产品研发】、【采购制造】、【运营开发】等要素；
如果把以上渠道建设的细节都解释清楚，估计这篇文章会变成几十本书。于是，橙先生总结了以下几个重要板块，它们是企业构建全面渠道链接的基石。下一章，我们试着将这些渠道和立场进行拆解，以案例的形式进行分析，让读者共同思考。
四。“战术”分析
1.产品研发科
2010年，李宁将Slogan改为“Make the change”，将目标消费群体聚焦在年轻人身上；但很快，由于年轻人崇尚潮流，偏爱国外品牌，销量迅速减少。2012年，李宁开始大量裁员、关店，年亏损近20亿。当时，一些年轻人更喜欢以阿迪达斯和耐克为首的海外品牌。那时候年轻人对李宁的概念只是一个老牌的国产运动服装品牌，而且还贵。
2016年，李宁回归，扭亏为盈。文化自信也被放到了年轻人的脑海里。在产品被市场接受的同时，李宁的口号也变回了20多年前的“一切皆有可能”。直到现在，在国潮盛行的时候，李宁还被誉为“国货之光”，大放异彩。
除了RD本身，产品RD板块还涉及供应商管理、原材料采购、RD团队管理/合作、产品管理、产品市场等。
随着企业类型的不同，产品本身的定义也不同。比如广告公司的产品，可能会参考其团队、过往案例、渠道资源等。但无论如何，企业主要时刻记住，要想长远发展，就要把产品作为企业的基石。
产品本身就是企业的基石。纵观近代史，那些大手笔的企业总能找到自己的亮眼产品。上述案例中，甚至描述了企业借产品起死回生。成功的RD和产品开发需要准确把握目标消费者和未来市场。太超前太保守的产品，消费者未必会买单。
2.营销科
营销板块涉及组织业务架构、销售渠道管理、销售部门管理、用户运营和营销。让我们进一步拆解:
1)销售/运营部门管理
精兵打仗，好的管理者要带出这样的“精兵”团队。
在橙先生的管理经验中，我把优秀的销售/运营团队这个岗位看得很重要。好的团队能认真执行你的战术和策略，努力达到最佳状态。
我很少要求团队加班，但我坚持团队争取两件事:专业和效率。这是橙先生的带兵之道，也不是特别好。有几千人~
但是，请记住一点:销售/运营团队是“兵”，他们要占便宜/尽力去执行；管理是一个通用的。他要“像神一样战斗”，赢得战斗。胜利者必须是大胆的，宽容的和宽大的，公正的和大胆的。
2)销售渠道管理
销售渠道是品牌阵地，是打仗和抢地盘的地方。
一般来说，我们选择的销售渠道是按照业务结构来决定的，并不是所有的公司都面向大众消费者销售。比如B2B、B2G、B2B2C等模式，有些公司可能服务于大众消费者之外的组织角色，在设置销售渠道时也要考虑。
通常橙先生习惯直接针对竞争公司，分析其运营渠道，根据自身资源划分投入的资源量。从哪里介入，从哪里突破，一目了然。
但是，无论是哪种类型的企业，销售渠道的发展、维护和完善都将直接影响到企业的当期效益。
3)营销
我一般把营销分为两类，互联网营销和传统营销，两者既有交叉，又有区别。
①网络营销
内容:新媒体运营、图文运营、音频运营等数字营销。线上投放、自然流量引流、黑客成长等活动营销。事件营销、促销活动、品牌活动营销等。②传统营销。
传统营销，我觉得更注重线下业务的发展/销售渠道的建设。
如何通过别人的渠道增加自己产品的销量？如何对目标用户进行线下/曝光传播，提升销量？如何快速复制商业模式，增加体量？③合作分销渠道。
④加盟代理渠道
⑤ BD/推广/直销
营销本身是随着市场变化的，需要专业的团队来减少失误。谨记，每一个错误都可能成为企业的危机，成为用户的折磨。下面是橙先生玩的一款21年的游戏《剑与远征》。莉莉斯花了200万做两周年直播，然后就出现了活动问题，导致大氪星人和老玩家的暴怒。当时估计损失几千万。大家可以引以为戒。
3.售后物流部门
售后物流系统是企业服务的保障系统。
随着现代物流业的发展和人们对服务质量要求的提高，经销商、客户/用户对物流配送服务和售后质量保证提出了更多更高的要求。
建立售后物流系统并不是一件容易的事情，许多企业不愿投入资源，甚至不愿雇佣更多的人。原因也很简单。这两个部门不赚钱，人员精简。如果他们能切，他们就会切。
这个观念是极其错误的。可能小公司与大公司相比，无法建立完善的售后质量控制体系和物流配送服务。但也要尽自己最大的努力，让服务团队更用心，更专业，让客户更放心，更安心！
4.人力资源管理。
我们不要谈论人力资源管理，好吗？
相当于战场上友军的“后勤部”，主管后勤和人事。在企业快速发展的过程中，频繁的人员流动和调整是不可避免的。后勤部门要及时支持企业用人部门的需求，避免用工缺口。
橘子先生就曾为此吃过苦头。随着新团队的快速建设和模块化工作，一些职位非常缺人。那里的招聘速度极慢，面试了一个半月左右，很少有合适的人选。这直接造成了运营部门的运营缺口。
回到正题，我们就简单回顾一下人力资源的六大板块吧。
人力资源规划、招聘与分配、培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理、5。公共关系科。
开头不得不提的是，在我合作过的老板中，这一段往往被一些小老板所忽略。他们不是不在乎客户对他们的评价，而是更在乎他们的切身利益。企业本身用户不算太大，自然也不会特别注重公关。
公关板块，可以了解战略传播。
从广义上讲，它来源于品牌CIS系统，是企业策划的一种形象传播。它向特定的目标受众传递特定的信息并施加影响。
涉及到PR/GR/投资者关系，以及公司在社交媒体和用户社区的详细发言，直接影响到公众和特定受众对公司形象的认知。
动词 （verb的缩写）摘要
回想写这篇文章的初衷，是橘子君这么多年认识了很多企业管理者和实际控制人。在与他们交流的过程中发现，不同时期的企业关注点不同，但同样的事情却无时无刻不在发生。
也就是这些企业在转型期的迷茫和犹豫。他们迷茫的是方向和未来。他们犹豫的是要不要打破过去，重新控制/调整方向、渠道，甚至一些外语技能和材料。很多管理者不是企业管理/运营出身，他们可能专攻其他方向，比如技术、RD等。所以在对市场的把握上，可能会出现强势和不尽如人意的结果。
能够和这些企业管理者交流，帮助他们打破目前的困境，是本文的初衷。然后，橙先生就简单总结一下内容:
1.莫比乌斯环的“连锁”
企业管理就像莫比乌斯环，经营者要尽量有计划地把握环与环之间的联系和互补。
比如:销售与市场、市场与渠道、渠道与物流、物流与售后、售后与运营等...
PS:注意不要轻易对企业问题下结论。想想你看到的问题表面，真的能反映出问题的答案吗？
2.用甲方的思维定位合作关系。
正如这篇文章所说，我们可以看到一个理想化的公司是什么样子的。
但是，没有一定规模的企业，不可能形成如此庞大的组织团队，这也是事实。所以在企业发展过程中，企业会和一些外部团队合作。比如:广告平台的招商团队，电商的运营团队，甚至品牌视觉团队，营销团队。
在合作的过程中，企业各部门的角色必须用甲方的思维去思考合作的结果。如果合作效果不好，要及时帮助他们调整，而不是放任不管。
要知道，你公司的生死和他们公司的生死不一定有直接关系，所以人们会把更多的时间花在其他项目上。
3.创造你自己的品牌定位
正如1981年诺贝尔经济学奖得主詹姆士·托宾所言，不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里。千万不要把企业的命脉放在一个渠道上。企业的运营要快速试水多渠道，不断完善自己的品牌体系和运营机制。
事业就像人的一生，就像负重前行。你不应该急于求成。市场的回声是检验企业商业模式的金石。如果你认为自己很稳定，你最终可能会为此付出很大的代价。
#专栏作家#
橙先生工作笔记，微信官方账号:橙先生工作笔记，人人都是产品经理专栏作家。谈品牌、运营、营销等领域。没有套路，千万不要私了。
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