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学生:我们了解了华为从小到大的成长过程，也看到了华为的企业责任，为整个中国的半导体芯片发展，为上下游企业，为产业发展圈做出了贡献。作为一个企业，华为对学生、高校乃至产业生态圈有什么样的诉求，你想从他们那里得到什么样的反馈？
朱:“华为事件”不仅仅是针对华为，更是给整个中国科技界和高校敲响了警钟。以前为了不断挑战极限，我们把很多和大学合作的机会放到了海外。华为与海外14个国家、30多个城市的大学建立了广泛合作。经过这件事，我们在反思如何才能催熟孵化，让国内高校更加茁壮。我们国家有这个能力，每个大学都有自己的联合实验室。但是过去我们和他们的关系是松散耦合的，和硅谷的产业没有斯坦福那么紧密。因此，我们正在调整我们的产业布局战略。今年会逐步加大与国内高校的联合开发，包括选题、联合项目的开发、联合人才的培养，甚至对一些冷门专业进行联合人才的培养。华为正在做各种研究。
我们注意到，随着AI技术的普及，很多专业，比如物理、材料科学、化学半导体等。，没有那么好的就业渠道，学校也有一定的压力。如果学生在就业中选择的offer没有那么高，会对招生产生一定的影响。慢慢的，这一类的学生数量会萎缩，这些影响对整个国家的未来有很大的杀伤力。众所周知，最近日韩的较量主要是在材料、化工、半导体领域，所以我们在反思华为应该如何进一步加强与国内高校的合作。所以一方面加强与一些定点、专业、冷待生的合作；另一方面，我们将孵化上下游产业，帮助他们吸引更多的人才，这样我们国家的产学研整体生态才能平衡和稳健。
学生:华为对博士生和硕士生的能力要求有区别吗？是全面还是深入，或者两者兼而有之？进入华为后主要工作内容有哪些？
朱文:每年我们会招聘200多名博士，根据博士的研究方向和我们的战略项目方向进行招聘和选拔。博士聘任后，如果是做理论研究的，可能是专题，接触行业会多一些；如果你是搞工程的，比如在图灵，会有很多计算图形架构，我们会有一个架构师团队。围绕这个团队，我们会给他分配相应的人力资源，让这个团队更高效的运行。
所以比起广度和深度，博士不转行更重要，发挥所长更好，因为博士和硕士的区别就在于博士在这个领域做了很深的研究，不可能放弃之前的积累，重新做硕士的工作。所以我们在医生的招聘上是非常谨慎的。专家面试都是对口专业面试，岗位安排也是定点考虑。入职后，我们还会安排各方面的专家做专门的导师。
其实对于华为这样的公司，我们对这两类医生的需求是同时存在的。我们有两种领域可供医生使用。一种是纯研究。比如我们有一个研究所，他可能要五年甚至十年才能出成果。应用了哪些技术，这些技术是怎么做出来的？这是纯研究。但即便如此，我们团队还是需要一些硕士或者学士做他的助手来做原型。另一种是部分工程。比如我们开发一个芯片，其实工程问题和学术问题是混在一起的。这时候就要求我们的工程师有很强的学术能力，比如一下子抛出一两百篇非常好的论文，如何从这些文章中快速提炼出需要的东西或者技术，就要求他有很强的学术能力。我觉得博士的这种研究能力是需要的。当然，我们优秀的硕士这两年也表现很好。医生的优势应该体现在哪里？我觉得这与其说是华为应该给医生创造一个什么样的空房间让他们充分发挥自己的能力，不如说是你应该思考的问题，因为我们一直都有这个空房间，这也是我们对你的期待。
迅雷:我们这几年专门招博士，可能会让人过分关注一小部分博士。事实上，华为大量的产品创新，包括专利，都是我们这些“博士前”的同事创造的，所以在华为做出巨大贡献的人并没有具体说他们受过什么样的教育。但是最近华为为什么让大家感觉越来越重视医生了？因为我们正逐渐从产品工程创新走向技术发明和理论突破。众所周知，做出技术发明和理论突破，对学术和素质的要求越来越高。经过长时间的学术熏陶，博士生的同事相对容易在理论和技术上做出相应的贡献。理论突破和技术进步对华为未来引领这个行业至关重要。
大家都知道在使用手机的时候，长时间握着手机很容易沾上污渍和汗水，手机屏幕也会很脏。我们有没有可能发明一种无论你怎么摸都不会留下污渍的材料？这种基础材料的发明或创新需要更多的研究项目参与这种研发，可能需要材料科学、物理或化学专业的博士生参与。但是我们手机的软件，比如我们现在做的鸿蒙系统操作系统，有自己的软件创新。在这项工作中，我们有本科的同事在做创新，这两个都是上面提到的。
原来华为主要需要数学，后来逐渐走向物理、化学、材料学、脑科学，这些在华为也起到了非常重要的作用。所以不管你是从事传统的软硬件工作还是数学，物理，化学，包括神经科学，我相信来华为都会有用。
曾经在华为，我们有两个晋升渠道，一个是管理渠道。作为管理者，我们带七个人，我们叫他们最基层的班长；要带三十个人，是一个项目组；然后多带些人，直接上去。这是管理人员的渠道。另一个渠道叫技术渠道或者专业渠道，华为大部分员工走的就是这个渠道。技术渠道从进入华为开始，我们分为1级到8级，8级是华为最高的技术级别。最早的华为是6级，2000左右。后来我们从6级升到了8级，因为华为的产品慢慢要引领行业发展，成为行业第一。你所涉及的产品，你所负责的特性，都有世界级的创新和发明，使得通过发明创新构建的产品竞争力成为行业第一。有这样的贡献，才有可能上7级，甚至8级。
以手机为例。在设计手机整体架构的时候，可以到7级，8级，但即使只做手机里的一小部分，也可以到7级，或者8级。我给你举个例子。手机内部有天线接触信号。华为是第一个把全金属手机做到极致的厂商。因为所有的金属都可以屏蔽信号，怎样才能达到好的信号效果？我们专家发明了一个新理论，在华为手机上实现了。他很快从5年级升到7年级，然后升到8年级。他做了这个小，手机的天线。
但是同理，当我们谈到整个手机的架构，比如说整个手机的软件架构，我们现在有一个8级的专家。所以无论是单点技术还是整个系统级架构，在技术通道上都可以得到很好的发展。达到这么高的水平需要多久？在华为每个人的成长速度都不一样。比如从一级到二级，一般需要两到三年。如果从二级到三级，大概需要一到两年的时间。如果你长得快一点，一年后可能就升一级了。八年没人升八级。希望我们同学中的一些有天赋的少年能快点成长起来。
其实你在华为成长的好，贡献大，只是一个起点，绝对不代表你在华为的结束。相信大家都会回归事业，绝对不是为了那点待遇。你一定要来华为实现你的价值，实现我们产业报国的理念，实现我们建设智能世界的伟大愿景。相信大家应该都有这个想法。
学生:在华为的发展过程中，我们一直把握平衡和灰度。公园里也有一些安全等级，比如绿区，黄区，红区。但是，华为的氛围是非常开放包容的。华为是如何理解和把握“平衡”的？
朱文:你真的很了解华为的文化。华为文化的核心是以科技为中心，以奋斗为根本，持续努力。后来我们又加了一条，继续自我批判。这是一个标准，我们都有一个共同点。其实是根植于我们自己的血脉里，我们在认知，在践行。况且，实践过之后我们知道，无论你去哪个部门，你的主管都会对你的创造价值进行评估，而且必须是基于责任和贡献来回馈。
我们知道过去的成功并不是未来成功的可靠指南，所以我们应该保持开放。这是任总说的。我们要炸开人才的金字塔，打开人才的边界。你不一定要加入华为，但是我们可以合作。我们的很多合作不一定需要你出成果。如果你探索发现这条路走不通，你在这个过程中发现了一些有趣的东西。这些经验是非常宝贵的财富。至少探索的过程为我所知，为我所用。
“灰度”是各种矛盾之间的一种平衡。所有的管理，尤其是在华为这种大集团的管理模式下，规则越来越多，往往会忽略很多创意。这个时候我们也强调一下，所有的组织领域都要有灰度。就像“海思”和“图灵”，他的管理模式不完全一样，但是我们有一个底线，就是刚才说的合规。公司有一些红线，那是底线。在此基础上，每个团队都有权利自己思考，探索适合自己团队发展的人力资源管理模式。我们鼓励探索和思考。如果是适合业务发展的好的管理方法，只要你提出来就可以被认可和接受。
今天我们面向未来，中国要发展，华为要发展，其实最终还是要靠自己，所以要丢掉幻想。今天只是一个机会。更多的新鲜血液和新鲜面孔加入进来后，是不可能继续创造未来的。突破极限和封锁，可以创造第三条路。我们呼吁更多的人才加入我们的团队，改革我们的血液，接过我们的接力棒，创造更美好的明天。
