“杰西炸串不仅仅是一家餐饮公司，而是一家食品供应链公司。通过供应链赋能，前端门店运营变得非常简单。门店模式越简单，其可复制性就越强。”炸串姐姐创始人王宽宽说。
疫情之下，餐饮业苦不堪言。以2021年为例，餐饮企业的倒闭率是历年来最高的。时势造英雄，总有一些企业能逆流而上，杰西炸串串无疑是其中的佼佼者。短短三年时间，这个在疫情中成长起来的品牌开了近2000家店，通过低价营销屡屡破圈，俘获上亿流量。在资本大潮退去，市场回归理性的当下，杰西炸串半年内获得两轮大规模融资，在零食中风头正劲。
6月13日，炸串串创始人王宽宽做客花啦官方直播间，与花啦执行董事刘勇分享了公司的成长密码。对话中，王宽宽提到“成长是对约束条件的突破”，这也贯穿了他的创业过程。杰西炸串在总结了10000多种门店模式后，突破了供应链上的束缚，力求门店运营流水化；作为90后创业者，王宽宽也深刻洞察年轻消费者，不断打破品牌束缚，使得杰西炸串串的品牌势能不断加强，加盟商营收水平屡创新高。每一个细节，每一次出圈都不是偶然，背后是扎实的方法论。王宽宽总结了“破圈”的六大关键动作...
在对话中，王宽宽的思路极其清晰。秩序会带来美，逻辑、构图、系统、精密都是秩序美的一部分。从这个角度看，王宽宽是一个“美丽”的企业家，杰西炸串串也是一个充满美的企业。
本次对话的亮点:
1.开店速度颠覆行业认知。杰西炸串串成长的秘诀是什么？
2.如何打造万店品牌杰西炸串总结了12种万店模式？
3.破圈的关键是抓住红利，六大关键行动要齐头并进。
4.做好规模化经营。数字化是“必须”而非“选项”
以下是对话节选，欣赏:
标味鸭脖
做一家食品供应链公司
问:杰西炸串的开业速度几乎颠覆了我们所有餐饮人的认知。希望大家分享一些经验，不管是成功的还是不成功的。
答:我高中的时候就开始创业了。通过在网上卖电子书，我在几年内赚到了人生的第一桶金。2014年，我们又在网上卖了麻辣烫的配方，卖得不错。很多人想学，所以我们开了麻辣烫店，开了1500家。
在创立公司的第一天，我们就定下了一个使命，叫做“帮助10万中国人实现创业梦想”，但是我们发现这并不容易，而且麻辣烫品类涉及的运营管理非常复杂。
虽然开了1500多家店，但实际上是一个失败的项目，因为门店的存活率没有达到预期。停下来之后，我在想我想做什么。我发现“帮助10万中国人实现创业梦想”少了两个字，叫“成功”。如果他们做不到，那就违背了我们的初衷。
我的创业过程是“反向做项目”或者“反向做品牌”。我们的战略目标是百城十万店，不知道有什么项目可以做到一万店以上？定下这个目标之后，再来看看市场上有哪些项目已经达到了一万家店。
目前全国只有四个万店品牌，蜜雪冰城、绝味鸭脖、华莱士、郑新鸡排。绝味鸭脖对我来说是最震撼的案例。是a股上市公司，当时市值达到500亿。现在行情不太好，可能跌了一点，但我相信会跌回去的。它的业务本质是什么？其实很简单。一两个人就能开店。我们可以理解为零售公司，或者食品供应链公司，而不是餐饮公司。
我还看到郑新鸡排已经开了一万多家店，接近一万五千家。事实上，郑新鸡排的本质不是一家餐饮公司，而是一家食品供应链公司。
如何界定食品供应链公司和餐饮公司的区别，其实取决于其财务模式，盈利主要靠什么来实现。绝味鸭脖的利润是S2B2C模式。门店的运营如此简单，人力效率如此之高，主要原因是通过供应链为门店赋能。像绝味鸭脖这种店，工厂基本解决了大部分问题，包括采购和卤制。
我们发现，商店模型越简单，可复制性越强。看绝味鸭脖。好像10年来它的sku没什么变化，他还是过得挺好的。我觉得从品类上来说，是一个强品类，是“喜新厌旧”。SKU不多，但是很容易上瘾。
这是我们总结出来的“第一原则”，即通过完整的供应链，可以让门店的运营更简单。如果你把自己定位为食品供应链公司，它的壁垒应该如何建立？
核心看其产品是否具有供应链的属性。以麻辣烫为例。其实它没有供应链属性，因为它的大部分产品都要在门店进行现场加工和操作，导致他们的门店业务操作非常复杂。还应该考虑翻渠道，对店长要求高。这种生意一般利润都不大，经营特色也不美观。妹子炸串就不一样了。我们已经基本完成了所有的串串，包括采购、切丝、腌制、穿线、速冻、物流等。到了店里，只需要简单炒一下，就能快速处理。
“煎”也是所有烹饪技术中效率最高的。现在很多烧烤都是先炸后烤。炸的话油温180度，15秒就出来一块牛肉。“炒”的生产效率很高，所有门店基本都是零售。
这里我想说一下全零售和半零售的区别。杰西炸串是半零售的代表，这也是壁垒之一。绝味鸭脖现在面临一个很大的挑战，就是很多便利店和超市都开始卖红烧肉，很大程度上抢占了绝味鸭脖的市场。然而，杰西烤串类似于郑新鸡排，需要现场加工程序。店家的现场吃饭需要烟火场面，这个程序可以说是最后一道防线。
问:如果郑新鸡排是油炸的，你会怎么做？
答:已经在做了。事实上，郑新鸡排是我们的老大哥，是我们学习的榜样。然而，双方存在重要的差异。比如郑新鸡排，主要是饱腹感，但在未来，一定是主要为了满足渴望。随着消费的升级，人们更加关注自己的体形和健康，但也有满足渴望的需求。正好这串杰西可以满足他们的需求。神奇之处在于现在的消费者不想吃太多。
当然，我非常欢迎大家一起把品类提升到一个新的高度。光靠我们是不够的，但是我们非常有信心，我们会成为每个城市的第一。
如何打造万店品牌
炸串姐总结了1200万店款。
炸串姐总结了1200万店款。我给你简单介绍一下。一是刚才说的“供应链属性”，二是“供应链壁垒”，三是“供应链附加值”是否比较高。绝味鸭脖的毛利空大到可以做臭豆腐，因为臭豆腐的附加值比较低，单纯做臭豆腐很难做出来。
第四点是能够赋能供应链，让出口更容易。第五点是“保质期”。作为供应链产品，要考虑长期保障和短期保障。比如吉祥馄饨，就是短期保障产品。短期保障产品到店后，对供应链的要求非常高，损耗也很高。事实上，世界上所有大规模的产品都是长期保证的，比如烟酒茶。六是“全供应链”。
其次是“上瘾”，这是一个很重要的考虑因素。油炸，蛋白质和辣椒都很容易上瘾。第八，口味不要有很强的地域属性。第九点是要有很强的品类沉淀，这也是如何从网络名人变成长虹的途径之一。
第十点是无头品牌有品类。十一点，小店没有座位，所以空房不卖，营业额不算。第十二点是大品类或者超级大的单品。这是我刚开始做姐姐炸串时的一些想法。我们不是餐饮公司，而是食品供应链公司。
问:杰西炸串是如何通过少量SKU满足大部分人的需求的？
答:中国餐饮界有句话叫“喜新厌旧”，尤其是很多奶茶品牌。如果他们一个月不买新产品，他们的商店就会关门。但有些品牌比较特殊，比如绝味鸭脖。我发现他已经很多年没品过新品了，经典产品一直卖到现在。
我的理解是门店SKU越少越好，而不是越多。我们当时做辣的时候，为什么越做越难？你可以看到肖恩和杨国福也有类似的问题。大概一家正常的店需要150个SKU，产品数量甚至超过火锅店。一家麻辣烫餐厅这么多SKU带来的问题也是巨大的。之前我们也说过菜单越厚利润越薄，就是这个道理。
涉及到入库、损耗、管理，门店压力非常大。如果麻辣烫不做日常配送，店内基本会有这么多SKU，这也是品类困境。
我们有六个招牌产品叫Top6，在每个地方卖的都比较灵活。一些性价比高的鸡肉串在学校有卖，在下沉市场也可能有性价比高的卖。主流市场也有产品结构，现在也有针对社区场景的产品。我们的产品也是每个月都有更新，但是也会淘汰一些卖的不好的。现在我们也成立了研发团队，做产品更新。
中国人会觉得SKU少，不够丰富。也许是一个相对的概念。郑新鸡排的SKU也不多，但是生命力很强，上新速度也很慢。我觉得对创新速度要求比较高的餐厅，对经营者的要求也比较高。反而更看好那些基本的，不可改变的东西。贝索斯曾说，“与其赌未来会变的，不如赌未来不变的”。这也是我们选择产品的逻辑。我们的产品必须经得起时间的考验，不仅在网上的知名度，而且在猩红。
“破圈”的重点是抓住红利。
“上三条路”和“下三条路”应该齐头并进。
问:为了吸引年轻人，杰西有哪些真知灼见？
答:餐饮行业有一个共识，当一个餐饮品牌脱离市场主流的时候，很重要的原因是创始人老了，这是一个很重要的规律。因为所有的重大决策都是创始人做的，这其实是一个品牌年轻化的问题。
我觉得“破圈”这个词很好。我身边有很多餐饮人，我发现他们有一个很重要的特点，就是他们的格局设计真的很好。他们做了很久，但还是在几十家店几百家店的规模上徘徊。我觉得一个核心原因是他们没有做“破圈”。
炸串其实是个老品类，很接地气。你可以在每个城市的街头，每个夜市的晚上看到它，全世界，从东到西，从三亚到东北。这样的超级品类没有超级品牌。你可能和我一样感到很奇怪。这么好的品类没有品牌肯定是有原因的。
刚才我们首先解决了供应链问题，但是除了供应链问题，还有一个因素就是我们在环节端和需求端的突破。我觉得有一句话说得非常好:成长的背后是突破，原来的约束条件被打破了。
妹子炸串先打破供应链的约束，再打破品牌的约束。比如杰西的包装，一个是桶，一个是包，实际上获得了几个亿以上的曝光。当时设计花了8万。现在看来至少值800万。
因为我们的设计辨识度很高。经常在我们店里看到很多高颜值的小姐姐跟她们自拍。当消费者愿意购买你的产品并与之合影时，你的企业就可以称之为品牌。
线下交流受身体条件影响，线上交流曾经给过我一个案例，评论笔记有200万的浏览量。评论无数，浏览量几十万。总页面浏览量估计有几亿。如果你点击一两块钱，200万次点击就意味着价值近400万的广告。这就是我们所说的破圈。它产生了一种众所周知的传播力量。
我总结了六个抓住红利的关键点，分为“上三条路”和“下三条路”。第三种方式是媒体层面的布局，要抓住新渠道、新功能、新玩法。新代表了流量媒体的变化，从PC到移动，从头条到Tik Tok。企业应该拥抱变化。
未来三路的新内容、新审美、新流量是什么？后三路的“新”的核心是内容层面的创新。
如果我们想创新，我们必须创造新的内容。有什么新内容？大致告诉你几个重点。你的产品要创造内容，比如产品的制作过程，那就是内容。二是容器就是内容，三是包装，四是空之间的设计，五是广告本身也可以是内容。
内容为王的时代，内容是1，媒体是0。要把握年轻人的渠道连接和内容属性的变化，包括我们和麻辣洋子的合作，其实都产生了新的内容和新的曝光。这也是给加盟商赋能的一部分，这样我们门店的业绩才会保持良好。
前面说过，从网络名人到长虹只有两条路径。首先是把握品类的特性，这是杰西炸串持续创造价值的核心路径。另一个是外围路径。你要成为网络名人，要成长为网红，但是这个挑战会有点大。但我觉得也是一条路。杰西炸串恰好在这两条核心路径上不断创新。
做好规模化经营。
数字化是“必须选项”，而不是“可选选项”
问:面对不同层次的市场，杰西炸串串将如何调整商业模式？
答:现阶段，我们的主战场在重点城市。但是，对市场进行分级是有必要的。我们不仅在不同城市之间分级，在同一城市的不同商圈也分级。就像便利店一样，我们根据它销售的场景和人群特点，设计不同的菜单结构。比如学校周边，我们会卖性价比比较高的产品，一些主流写字楼的一些高价食材。未来我们可能会有五六款。
以后可能会有酒席，炒菜配餐，等等。我们已经开始准备了，已经有一些具体的团队在做这件事。综合来看，我们要打造的是“最大公约数”，我们称之为东方特色的合资模式，超级供应链+100家门店的渠道深度，加上数字化。
问:既然说的是数字化，那你怎么看待企业的数字化？
今天的餐饮企业要想弯道超车，可能要有一个全新的游戏或者模式，这就是为什么我们说要数字化，才能有连锁的万店。数字化是弯道超车的关键动作，可以大大提高组织运行效率。像美团、淘宝，一个好的企业需要把整个业务数字化，实现产品在线、交易在线、员工在线、组织在线、消费者在线。
我再给你举个例子。从招商到运营管理、活动、加盟商管理等。，涉及的过程非常复杂。没有数字工具的连接，很容易迷茫。供应链就更不用说了，复杂程度比以前高了无数个数量级。一旦数字化，所有流程都非常简单。
不仅要让加盟商的经营更简单，还要让员工的工作更简单，让普通人做出不一样的成绩。餐饮行业没有那么多顶尖人才，数字化工具让三流人才做出一流的成绩。
还有一个重点，就是把企业分散的数据聚集起来，用来推动决策，这样才能真正做好数字化。如果你门店少，可以用Excel或者手写来解决，但是如果你想做规模化管理，那么数字化是“必须”的，而不是“可有可无”的。当然，不能为了数字化而数字化，要结合业务本身的痛点。
另外，我是花啦的忠实粉丝和用户。2015年刚进入餐饮行业的时候，就和花啦有过深入紧密的合作。现在公司旗下的几个品牌都在用花啦的集成系统，包括前端POS、小程序、供应链。目前，花啦是我们用过的所有系统中服务最好的。
另外，花啦的功能也是最全面的。我们之前试过很多软件系统，有的前端强，后端弱，有的后端强，前端不行。我们希望得到一体化的服务，把所有业务串联起来。花拉在这方面做得很好，合作很愉快。
