数字化营销的底层逻辑

分享|叶军阿里巴巴集团副总裁、钉钉总裁

编辑|石杨

如今，数字化转型已经成为企业界的共识。但是数字化转型的有效实施，不仅仅是一套数字化的系统，更不是简单的把线下的工作转移到线上。而是需要企业决策者深刻理解数字化的内涵，用数字化的管理思想重新思考和设计企业的商业模式和组织模式。

以下是叶军的亮点。

数字工具的三个基本价值

从历史上看，技术进步的每一个周期都会带来生产要素的变化。企业决策者需要根据新的生产要素重新思考企业的底层逻辑。

如图1所示，在原始时代，社会经济的生产要素是人力，人口多的部落拥有更大的话语权。进入工业时代后，石油开始取代人力和土地成为新的生产要素。能够实施工业化生产的石油公司和制造企业已经成为社会经济的主体。

因此，生产要素的变化决定了经济形态的变化。

◎图1各历史周期生产要素的变化

进入信息时代后，计算能力第一次取代自然资源，成为新的生产要素。这一时期，互联网公司的盈利能力开始超越资源和制造企业，成为新的经济力量。

今天，我们正在进入数字时代，数据正在成为生产的核心要素。数字时代和信息时代的根本区别在于，信息时代是把线下的工作做到线上，在线上形成记录或流程。数字化时代，激活企业线上的数据流，解决数据容量和流通问题。

数字化转型有两个关键因素，一个是工具，一个是理念。数字化时代的首要原则是善用数字化工具，数字化工具可以带来三个根本价值:降低成本、提高效率、提高质量。

健康很好理解。比如原来的生产资料花了100万。在数字化工具的帮助下，生产资料只需要50万元就可以做同样的事情。如何提高效率也很好理解。原来一个人只能通过加班来提高工作效果，而数字化工具可以通过提高组织的协作效率，打破部门围墙，减少一些内部体积来提高效率。同时要提高运营质量:年初投入一百万，年底换来两百万还是一百五十万？数字工具可以让同样的输入有不同的输出。所以数字工具可以提高业务质量，降低成本，提高效率，这是我认为数字工具的三个根本价值。

除了工具，第二个是数字化的思想，这个思想不容易被重视，但是它决定了重要决策的底层逻辑。

数字时代重塑了底层逻辑

新的生产要素意味着新的底层逻辑。比如工业时代化石能源代替了人类劳动，规模经济是当时商业的底层逻辑。石油公司和大型制造企业通过规模扩张实现平均成本降低，从而获得竞争优势。信息时代，计算能力成为生产的核心要素，网络效应成为当时的底层逻辑。平台型企业通过链接尽可能多的节点，实现网络价值的快速增长。

数字时代，数据成为新的生产要素，新的底层逻辑体现在两个方面。

第一，数字技术可以绕过旧产业的技术门槛，实现跨界竞争。

以方便面市场为例。在数字时代之前，统一和康师傅主导着市场。他们之间的竞争围绕着广告、面饼的大小和配方等。但如今，方便面的整体市场正在萎缩。打败他们的不是同行，而是美团、饿了么这样的外卖订餐平台。

因为顾客消费方便面，本质是快速获取食物。外卖平台解决了这个根本问题。不仅速度快，而且品类和口味选择多。这个时候方便面就没有优势了。

拥有百年历史的汽车行业也发生了同样的变化。为什么中国的新能源汽车可以迅速崛起，而我们的燃油车却不行？因为在原有的技术框架下，汽车需要的核心零部件和技术都不在我们手里，我们很难建立一个完整的汽车产业链来竞争，赶上别人几十年的优势。

但是新能源汽车就不一样了。以前汽车里的变速箱和燃油发动机已经不需要了。新技术，比如电池，电机，对每个人来说都是同一个起点，这就带来了超越的机会。我们会看到越来越多的跨界竞争和颠覆，这是数字时代的第一个底层逻辑变化。

第二，从PC到无线的转变。

有人认为现在的无线网络是PC的延伸，这种理解是片面的。我们想再次强调数字时代的核心生产要素——数据。

无线网络的主要载体是智能手机，可以更多维度的采集数据，与消费场景进行沟通。因此，企业需要考虑设计一个全新的基于无线网络的商业模式，而不是仅仅做一个手机版的PC的功能。

未来的每个企业都应该是数字化企业。

生产力决定生产关系，生产关系是生产要素的分配机制。生产工具的能力决定了生产要素加工的质量和效率。

每个企业在运营中都会产生海量的数据，所以未来每个企业都应该是数字化的。企业决策者需要思考，在数字化技术应用的浪潮下，企业如何改变组织和管理，以适应新生产力的需求。

通常情况下，在企业初创阶段，是少数核心创始人在指挥和管理。当企业规模达到100人左右，往往就开始建立制度和流程。当企业规模达到1000人以上时，企业开始用文化、愿景、价值观来凝聚员工，同时开始重视借助信息技术来沉淀企业管理的流程和规范。

但企业决策者需要注意的是，不同类型的员工需要不同的管理方法。对于强调执行力的制造企业来说，流程可以提高工作的质量和效率。但是对于知识密集型的工人来说，太多的流程会限制个人的创造力。这时，企业可以考虑将组织中的人才和知识以数字化的方式传承、流动和加工。知识型员工希望组织的信息透明，人人平等，希望在这里工作有归属感。因此，这就要求组织有新的变化。

表1是数字时代组织变革的主要方向。数字化时代，决策单元从线性控制的单中心向网络协作的多中心转变；从机械化到生态化的组织特征；任务来源由上级组织安排，自行定义；从制度导向到文化导向的决策规则；决策过程是从过程导向、程序优先到效率导向、效率优先；决策意识从固守经验主义转变为警惕经验第一。这些都是数字化时代企业需要思考的管理方式的变化。

◎表1组织运作的演进路径

数字经济时代如何重建新的组织细胞？新组织出现的背后是价值导向和利益导向。大部分协调问题不是态度问题，而是生产关系设计不到位。

以杭州为例，第一部卫生法典及其向全国的迅速普及。2020年2月10日杭州健康码上线，2月15日浙江11市上线，2月16日国办电子政务办公室推广杭州健康码。要实现如此高效的团队合作，除了钉钉等数字化工具带来的数据高速无缝流动，创新的协作组织同样重要。

面对“平台功能每小时迭代+政府需求每日迭代+代码和平台定位快速迭代”的初期挑战，钉钉、阿里云、蚂蚁、亿达、GR等众多团队，快速协作，基于统一的公共平台+小团队快速决策+部门联动和内外协作，基于小团队快速决策的自组织。

在阿里的自组织中，没有管理者，只有领导者。这种转变的核心在于面对快速变化的市场，高效组织各类资源，激发每个个体的潜能，实现自组织、自管理、自驱动，通过多部门协作应对各种不确定性，而不是依赖传统的管理路线。

未来组织:

全链路数字化

我们今天面临的市场环境充满了不确定性。在这种条件下，企业如何通过数字化工具变得更加敏捷，直接关系到企业的竞争优势。如何在企业面临的大量不确定环境中快速捕捉信息并做出决策？20年前，我们的企业家依靠勤奋和努力，这在今天仍然重要，但远远不够。

未来的组织变革应该充分发挥个人的创造力。以前是老板说了算，员工执行。这种现象在中国以制造业为中心的工厂尤为明显。如今，随着知识经济和互联网经济的发展，中国出现了一批创新型企业，越来越多的企业发现员工的创造力是惊人的。创业者可能会发现，很多离职员工都开创了非常成功的事业。为什么这些理念不能用在企业中？因为个人的创造力并没有很好的发挥机会。比如钉钉2021年推出的低码，就是将商业软件的开发门槛从专业IT人员转移到人事、行政等业务人员身上的一次开发革命。一年多来，钉钉的低代码应用已经达到240万，其中大部分是商务人士开发的。技术范式的转移每次都能有效激发个体的创造力。

在传统的组织管理中，员工的创造力往往很难被老板看到。老板经常看到身边的人。如何用数字化的手段看到这些有创造力的人才，让这些人才充分发挥战斗力，在战斗力的过程中展现自己的能力，是数字化转型必须解决的问题。在钉钉，我们鼓励每一位员工写下“钉钉日”，展现员工对关键战略的理解，对全球商业趋势的关注，对产品和客户声音的思考。所有员工都可以对其进行注释、引用和讨论，我们的管理者每天都要倾听一线的声音。

在组织变革的过程中，数字化要做到决策及时准确，帮助企业做出正确的经营决策。我们在观察中发现，中国很多创业者在创业初期都是贴近客户的，他们会直接听取客户的反馈和抱怨，而这些意见很多都是企业创新的源泉。

但随着企业规模的扩大，企业家乃至企业的决策层离客户越来越远，整个组织不够敏捷，也让企业离创新越来越远。如何将企业的流程数字化，帮助企业决策层快速了解客户最近在抱怨什么，对于企业的创新和企业管理的提升都是很有帮助的。创业者可以思考如何利用这些数据重构流程，拉通数据，提升管理质量。

在今天的数字时代，所有以前形成的过程理论上都可以被重现。当企业把各个环节的数据放到网上，再把数据串联起来进行决策分析，你会发现结果可能完全不一样。