半年来，社区团购备受关注。微信电商在突破社区场景后，第一次有机会将触角伸向本地生活服务领域。精准庞大的社群人群，对于线上电商和线下零售来说，无疑是缓解流量焦虑的良药。
经过半年的洗牌，“千团大战”仍在继续，但头部效应已初步形成，下半场留给中小玩家的机会不多。这也意味着头部阵营在模式和玩法上的迭代，足以代表社区团购的进化路径和真正的空。
能否诞生下一个美团，很大程度上取决于2019年这些头部企业能交出怎样的成绩单。刚刚上线半年的第十届少年团近日公布了2019年的最新战绩。
数据显示，继去年年底突破1亿后，2019年1月，第十届青团月GMV达到1.5亿人民币。目前已覆盖全国60多个城市1000万城市家庭，会员150万，约4万头。
不到一年的时间，为什么从零到第一阵营，跨越GMV破亿的分水岭？近日，野草新消费采访了好物创始人陈颖和第十届青团CEO王鹏，了解他们如何理解社区团购的机遇和终结。
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去年7月，我们和好物创始人陈颖进行了一次深度聊天。详见《来自许小平的四笔投资，5万个微信群，月成交超8000万，好事陈颖:《重度模式》是社交时代的电商壁垒》。看过这篇报道的读者应该还记得，陈颖在创办好物之前，已经有了三年的创业经历。
三年来，围绕农产品，陈颖一直从农村公益电商服务县城本地生活，一路尝试探索N种模式，但最终发现，当时县城和乡镇的消费力根本支撑不了自己的创业思路。
于是，被“逼”到一线城市的陈颖，在北京创办了好物。但两年后的2018年，第十届团拜会悄然启动，在县乡丢了命的陈颖，似乎有了重回下沉市场的信心。
“在三四五线城市，核心问题是客单价，社区团购提供了解决方案。”陈颖解释说，以前在县乡创业是不可持续的，因为消费力的问题。补贴一旦停止，就无法得到支持。
其实三年前，陈颖就看到了社区团购的模式。“有好东西其实是一线城市社区团购的变种。选老师和选团长是一回事。”只是因为一线城市用户的时间成本，有好东西承担演出工作。
经过几年的发展，部分地区的社区团购玩家已经开始达到上亿，这也意味着这种模式已经基本得到验证。再加上拼多多的上市，社交零售在市场上获得了极大的认可，消费者对社群模式的接受度也越来越高...这些都在告诉陈颖，社区团购模式已经到了可以释放的时候了。
对于陈颖来说，在一二线城市做了一些好事，但下一步如何突破三四线城市，走向全国？"第十俱乐部是我们下沉市场的主要手段."
于是陈颖找到了“千团大战”的亲历者，时任爱鲜蜂高级运营副总裁的王鹏。几次聊天下来，王鹏发现，社区团购至少可以解决传统生鲜电商规模不经济的问题，没有理由不抓住这个机会。
执掌十运会后，王鹏做的第一件事就是模考。“我们首先选择了两个城市:南京和天津，一南一北，地域差异和消费差异明显。我们希望从不同的维度来验证这个模型。”王鹏介绍，当时天津用的是社区店的模式，南京用的是社区宝妈的模式。
小店的优势是有用户群，闲置空房是天然的前置仓，社区店起步更快；相比之下，马宝可以投入更多的精力，天然的邻里关系更容易让用户产生亲近感，所以马宝的后期发展潜力很大。
然而，去年七八月份，南京第十青年团的业务受到马宝的极大影响。这也让王鹏和陈颖认识到一个现实:“马宝永远是第一个孩子，孩子多了时间就少了。寒暑假要带孩子出去玩，生意就中断了，不是稳态模式。”
而且，与小商店相比，马宝的BD难度更大。想要找出隐藏在社区里的马宝，需要在线进入他们的圈子，但是社区店铺是看得见的。
7月事件后，十联逐渐将重心放在了社区店上。相比马宝和传统社区店的发展，与门店结合的双赢模式更符合商业规律。
但陈颖强调，这并不代表十团要放弃宝妈这个群体，因为有很多社区是小店的模式覆盖不到的，但是对于社区团购来说却是畅通无阻的。十联自然不打算放弃这样一个长尾市场，马宝将是切入这个市场的重要切入点。
“但最终，它会下线。如果你做得好，马宝，我们也会支持她设立线下门店。”据陈颖介绍，线下自提可以让线上宝妈的销售额翻倍。“线下曝光会有更多的人群效应。比如很多人来取货，周围的人会问，你在干嘛？”
另一方面，马宝表现出的不稳定也说明，可能是他们背后的利益不够。通过自提来增加客户获取和留存，提高马宝的盈利能力，可能是马宝模式的最佳解决方案。
在收入问题上，经理的要求更高。原店的生意会占用他们大部分时间，店长的积极性需要非常明显的营收增长才能调动起来。
“商人很敏感。如果他们不信任你，只会觉得又有推销了。”陈颖的做法是在区域市场树立标杆。只有其他店长才能看到，同一个店有机会获得信任，因为10人俱乐部小组每个月可以多赚几万元。
“一旦他信任你，商人释放的能量是巨大的。”陈颖对店长的期望很高。
扩张只是第一步。作为社区团购布局的基本单元，团长成为企业争夺的资源也就不足为奇了。在叛乱和挖角成为常态的战场上，如何留住团长是需要不断解决的关键问题。
团长的核心诉求无疑是赚钱，所以在团长的竞争中，最常用的策略就是增加补贴。不止一家社区团购企业把佣金从行业默认的10%提高到12%甚至更高。这样的政策确实动摇了很多人，但是对于头部团队负责人来说，佣金的增加并不意味着收入的增加，换平台带来的单量减少的风险是优质团队负责人不愿意承担的。
“高性价比的商品和优质的服务体验是用户的核心诉求。做好这两件事留住用户，团长就能持续赚钱，自然会留下来。”王鹏说，前期，十联投了大量的资金建设自己的仓配体系，借助好物的农产品基地资源，在三个产区建立了生产加工中心。
相比补贴，商品是最关键的。“陈颖强调，如果产品不够好，光靠团长是不可能为用户产生持续消费的。”负责人的主要收入来源是卖东西给他周围的人。如果事情不好，他的压力会很大。如果卖的是烂货，我都不好意思下楼了。"
商品的质量对应着商品供应链的能力，而与商品供应链中好东西的协调，恰恰是10团最大的优势之一。
但从两者的定位来看，有针对一二线城市高端收入家庭的好东西，选品严格，定位更像精品会员店；第10个旅游团重点在二三四线城市，目标是社区便利店。
好的东西在定位上可以很好的互补，但是在产品选择和用户上有显著的差异。况且前者的购买模式和后者的预售完全不同。他们如何合作？其实不太好理解。
为了更清楚地说明这一点，王鹏举了一个例子:“比如烟台的富士苹果，以前有好东西做这个产品的时候，只能收获90-95个直径大、质量高的果实，但是单单这种果实的价格其实就很高了。”
社区团购的出现，为90-95以下水果的产品提供了消化渠道。“80-85的水果会卖给三四五线城市的社区家庭，70-75的水果直接卖给超市特价。针对不同商家对商品进行分级，可以让我们从原产地获得更大的订单，降低整体采购成本。”
在王鹏看来，这种产地资源带来的产品和价格优势，相对于很多仍然在批发市场拿货的社区团购来说，优势明显。
至于采购模式的矛盾，“首先是区域仓共享。”其次，在陈颖看来，预售是根据运营能力动态选择的，但不是社区团购模式的核心。
“你做预售只是为了让供应商承担损失，供应商又不是傻子。最后，羊毛从羊身上出来。所以这是一个运营能力的问题。你的库存管理能力弱于供应商，不吃库存合适；但如果比供应商强，吃库存的成本就更小了。”同时，陈颖认为，提高时效的体验，降低预售比例，将是未来的趋势。
支撑商品供应链的是用户反馈。如果说商品供应链的协调是第一层次，那么基于有好东西的寻求者-选择者系统的反馈迭代的循环机制，就是十大团更深层次的赋能与协调。
陈颖根据门店、B2C电商、集团三种主流消费场景，划分了三种不同的零售模式。他认为每个零售模式都会有差异化，线下零售包括大卖场、超市、便利店。B2C有平台有自营，自营会有不同的垂直。
“集团也是如此。一二线城市周边，马宝，我们称之为好东西，对应线上会员店；在社区和便利性方面，我们称之为十社团，对应的是社区便利店。以后可能会有更多的场景。”在陈颖看来，集群模式解决了新增成本和留存成本的问题，放在社区团购场景中，也解决了最后一公里配送成本问题。
但社区与线下、B2C电商的核心区别在于“它是最接近C2B的模式”在陈颖看来，社群是最容易获取用户精准需求的模式。
社区小B解决了B2C电商在用户洞察上的问题。当一个大B需要面对几百万用户的时候，每个用户只能是一个符号。但对于小B来说，两三百人的服务范围为更精准的用户洞察提供了条件，半熟人的社交压力也让小B有了强烈的收集、反馈和解决用户需求的意愿。
“所谓社群运营的核心，就是能不能建立一个买手团队，把来自小B的信息处理好，转化成新的优化方案。这个做不好，小B就不和你玩了。”在实践中，陈颖发现半熟人关系甚至会让小B比平台更重视用户。
所以对于很多平台来说，未能根据反馈持续优化供给端，是小b亏损的根本原因。
其实很多社区团购平台只看重团长在吸引新客户方面的作用。没有意识到影响团长粘性的本质，反而把团长的不稳定当成了模型最大的问题。
陈颖强调，平台一定要发自内心的把团长当成长期合作伙伴，这样才有可能一起做好。“在当今的电子商务环境下，新品和留存产品的成本非常高，需要集团负责人的角色来维系用户并为他们提供良好的服务。绕过团长就会变成B2C电商，除非你准备好和JD.COM、淘宝拼了。”
能否认识到团长的长期价值和作用，可能会成为社区团购的分水岭。
团长的作用不可或缺，但并不意味着团长会是社区团购竞争的核心。以一个小区为例。目前第一个进入者无法对后来者形成进入门槛，一个社区可以容纳多个平台的进入。在这种情况下，培养一个新团长比费尽心机去抢现有团长的效率要高得多。
每个平台在一个社区中可能只需要一个团队领导，但潜在团队领导的池实际上非常大。目前，肉搏战的核心是肉搏战，但肉搏战的稀缺性本质是训练机制的不成熟。
陈颖曾经告诉我们，没有天生的优秀考官，都是平台一步步培养出来的。这个逻辑同样适用于代表团团长。当培养机制成熟后，对掌门人的焦虑自然会消失。
社区团购的核心资源是什么？陈颖的回答是:选址。“一个三线城市有500-600个好社区。一个城市可能建成三年后，对应这些社区的群体只剩下600个。所以，群体是一种稀缺资源。”
这个比赛，到最后，实际上是要从几千个潜在负责人中筛选培养出600名优秀的店长。从这个逻辑来看，代表团团长并不是稀缺资源。而是核心是优质社区对应的社区和成熟的头部培训机制。
但对于现在的竞争，“什么都比不上砸钱。”陈颖直言。后端的所有优势都需要一段时间才能慢慢显现出来。如果资金节奏跟不上，可能直接失去游戏资格。
对于10团来说，在调配资金节奏的情况下，下一步有两个核心的事情要做:
第一，扩大广度和密度。“二线城市要全覆盖，利用二线城市的仓储配送中心和运营中心辐射150公里以内的卫星城市。”王鹏现阶段的目标很明确:继续围绕“城市圈”玩法，横向拓展更多核心城市，纵向深化强化现有城市圈；
第二，加强与线下的融合。陈颖透露:“今年年中，将对‘十家俱乐部店’进行测试。线下体验层面，也要帮助店长提升。马为超市走出了一条线上线下相结合的新零售模式。同样的机会也存在于便利店，所以石慧店的核心是跑出一条适合社区零售业态的新零售模式。”
对于陈颖来说，十社的终极目标是做社区便利店的优步。“我们并不拥有社区便利店，但我们希望对社区便利店的交易形式、货源模式、软件系统以及与用户的连接形式进行改造和升级。”
