近日，各大房企陆续披露2021年年报，并召开2021年度业绩发布会。截至目前，已披露年度业绩的50强房企有31家，其中29家房企毛利率下降，占比超过90%。
在房地产市场下行周期中，利润空正在被压缩。为了增加收入和支出之间的利润，需要在支出端付出更多的努力，尤其是供应链成本。通过供应链改造降低成本，提高效率变得越来越重要。然而，一些房地产企业的供应链成本降低策略导致其项目质量线性降低，进而带来更大的交付成本。
东源集团供应链管理负责人郭飞
为探讨在保证项目质量的前提下降低供应链成本的思路，明源君邀请了东源集团供应链管理负责人郭飞先生分享如何在黑铁时代实现供应链成本降低与质量的平衡。
01
材料可追溯性，三端控制平衡成本降低和质量
明袁俊:东源的产品质量是行业内的标杆，“超级工厂”的IP受到业界的高度关注和认可。东源的供应链体系如何支撑东源的产品质量？
郭飞:在供应链降成本的过程中，房企如果只以“降成本”为目标，有很多办法；如果只以“质量保证”为目标，方法有很多。但在保证质量的前提下，要实现成本的降低，需要同时从物料的全过程溯源和三端的全过程控制入手。
东源上一阶段的供应链改造以“扩大集中采购品类，降低采购成本”和“提高零部件和物料的分类和适配性，增加物料的最大利用价值”为重点，成效显著。
但行业环境的变化导致甲方供应材料的交货保障问题突出，集中交货导致交货不及时，赶工导致材料浪费，质量控制不到位导致交货问题，生产物流无法控制，直接影响项目进度。平衡降低成本和质量变得越来越重要。
△甲方材料交付保证的五个问题1、材料的全过程可追溯性
经过详细的市场调研，东源发现消费者最关心的住宅物业是建筑和装修的建材质量。但建成后，建筑材料都封在墙里，客户不知道开发商用了什么材料，所以对房子的材料和质量产生了怀疑。
因此，东源创新性地提出了“物料追溯系统”。建材追溯系统可以追溯到从出厂到检验安装的所有记录，从哪里来，经过几次检验后用在了房子的什么地方。现场施工方法展区可以清晰的展示信息，让“看不见的质量”变得看得见。
△东源超级工程法展厅设计2.三端全过程控制
至于建材的质量控制和呈现，东源不仅通过材料追溯系统进行过程控制，还在工厂端、现场端、展示端三个关键节点进行质量实时监控和外化。
△东方原材料全过程质量控制02
建立数字化集中采购管理平台。重建，价值提升
明袁俊:传统集中采购的边际效应在递减。东源的供应链体系是如何通过数字化的集中采购管理平台和精益管理来持续降低成本的？
郭飞:为了进一步实现“降本提质增效”的目标，东源注重集团集中采购供应链的整合，通过精细化管理降低无效成本，在不降低产品力的情况下实现降本增效的目标。
马頔公司拥有马頔工业、东源集团、马頔生产发展、东源仁智等不同类型的业务板块。每个环节都有独立的闭环供应链体系，但是每个环节供应链之间的壁垒限制了以价换量的规模，影响了成本的进一步降低空。
为了进一步降低成本和提高效率，东源开始整合其母公司马頔的供应链。
东源携手明源云，打造数字化集中采购管理平台。东源围绕价值提升和重构共享的理念，协调马頔下的内外资源，整合供应链，发挥集中采购的规模优势，改变传统业务关系，重构供应链体系。
△东源数字馆藏管理平台建设1.加强集约化:自建内部商场管理采购，进行标准化集中采购。
东源公司的成立，旨在构建全新的物资体系，提高集团集约化采购率，达到物资成本降低、消耗可控、效率提升的目的。打通供应链资源和资金，支持供应链融资，赋能新业务，实现供应链业务增值。
通过API模式接入外部电子商务平台
之前和一些外部电商平台做过电商采购。我用的是电商平台自己的平台，管理维度在电商平台的另一边，不起到管理的作用，只是作为日常的采购渠道。
现在根据不同的业务需求，引入一些不同特点的供应商，让电商平台成为供应商。平台数据由东源管理，包括商品装卸、采购策略调整等。，可以在东源的港口管理。
建立高频采购库和集中采购库
频购库:高频购库的产品以物资采购为主，具有低价、高频、高消耗的特点。如果采用集中采购模式，采购的灵活性就会受到限制。因此，高频采购库采取与电商平台合作的策略，建立统一采购库，提高采购效率；
集中采购仓库:集中采购仓库的产品主要是电线电缆管道等工业品。这类产品的采购量比较大，年采购量可能达到几百万或上千万。通过集中采购，可以有效降低成本。
2.采购订单:集中采购整体订单管理，降低双边管理成本。
传统的合同签订模式，一般是集团决定供应商单位，然后供应商分别与地区公司、项目公司签订合同；在统一订单管理模式下，通过集中采购管理系统，由集团采购平台连接外部供应商。外部供应商与各项目公司确认合同后，项目公司通过集中采购管理平台按订单采购，实现集中采购的整体订单管理。
对于供应商来说，供货和付款只接入集团采购平台，不需要像以前一样接入所有项目公司。从而提高对接效率，降低双方管理成本。
△集中采购管理平台采购订单3.消耗管理:通过实时消耗控制和预算控制有效降低成本。
在工程采购中，如钢材、电线电缆、管道、瓷砖等。，甲供材料的消耗量很大。如果消费管理做得不好，浪费的成本会非常大。物资采购各业务板块都有要求，通过预算管控，控制人均消耗，降低成本。
4.增值业务:新业务授权
2C精装修-B2B2C模式:通过供应链采购平台赋能家装公司，家装公司服务C端。
B供应链整合——S2B模式:搭建强大的供应链平台，赋能B，小B公司开展业务。
03
多业务统一供应商、数据和业务的集中管理
明:东元的母公司有限公司的业务非常多元化。供应链管理改革如何解决各环节供应链管理封闭的问题？集中式供应链数字化管理平台如何服务多元化业态？
郭飞:东原的供应链改革不仅是房地产业务的供应链改革，也是其母公司马頔的供应链改革。2021年，围绕合规、提效、降本的核心目标，东元集团携手明源云，构建大成本、供应链数字化管理体系，积极探索行业新模式，实现降本增效。
工程领域原有的供应链改革初见成效。基于马頔有限公司各业务板块的整体供应链改革，目的是通过优化各板块供应链流程，推进多板块招聘业务的供应商、数据、业务的集中数字化管理，通过物资公司集中采购，整合供应链，最终发挥采购规模优势，实现整体供应链的持续降本。
1.供应商集中管理:不同的供应商匹配不同的控制逻辑。
供应链的集中管理打破了横向上各个业务部门之间的界限，重构了整个供应链的关系。从纵向来看，每个垂直品类都是闭环的，这样所有的板块都可以在这个供应链体系中共享，提高了供应链的整体价值。
供应链集中管理的第一步是对供应商的集中管理，但不同供应商的控制逻辑是不一样的。在对工程和非工程业务供应商进行集中管理的同时，需要保证各部门能够合规、高效地调用其所需的供应商。
△供应商集中管理的三项措施2.集中数据管理:业务系统、系统联动和运营分析。
通过招采系统的数字化，建立数据平台管理中心，打通原有的分散数据，实现多板块供应链数据的集中管理，通过业务协同、系统联动、运营分析，进一步提升整体供应链管理效率。
△供应链数据集中管理的三项措施3.各行业供应链系统的统一和独立。
集团各业务板块的供应商管理、供应链数据、供应链管理系统通过集中采购管理平台统一起来，平台向各业务板块开放供应链生态，让各板块的采购业务在这个供应链系统中共存共享。
对于每个单独的业务板块，通过在平台中匹配自身业务所需的供应商、供应链数据和业务流程，可以充分满足其个性化采购需求，其采购业务可以在平台中独立运作。
△物资和非物资采购的业务流程04
供应链变革路径定位、系统上线、实施改进
明:东源供应链的改革会实施几个阶段？每个阶段的重要举措和核心目标是什么？
郭飞:东源的供应链改革分为三个阶段:第一阶段是战略定位和蓝图规划，可以满足集团和各板块的双重需求；第二阶段是管理重组和制度建设。数字化的前提是供应链管理的重构。一个数字化的系统建立在组织和制度的基础上，投入试运行，发现问题，及时调整。第三阶段是新商业模式的实施、持续改进和拓展。
第一阶段:战略定位和蓝图规划。
基于集团降本增效的目标和业务板块的采购需求，我们进行了深入调研，确定了整个集团供应链平台的转型方向，并与业务终端反复沟通，确保转型方向能够满足各板块的业务需求，最终确定了供应链转型的战略定位和系统规划。
第二阶段:管理重组和制度建设。
◆管理重组:重组供应链管理的细则、制度和权责。
转型中遇到的最大问题不是权责问题，而是各业务板块采购条款、采购方式、采购控制点的差异，导致认识难以统一。很多科室不做采购规划，只是建立项目或预算，按预算采购，没有成本控制意识。
△重构供应链管理的三项措施◆系统建设:搭建数字化集中采购管理平台。
匹配供应链管理数字化转型方案，搭建数字化集中采购管理平台，通过数字化系统将制度、规则、权责在线化，实现多部门业务的供应链管理高效运行。
第三阶段:实施和持续改进。
实施供应链集中采购管理平台，并在运营过程中进行调整、完善和升级。当业务运营稳定，有一定的数据积累时，供应链组织要从业务维度充分发挥整个采购平台的效率，不断扩大整个平台带来的经济效益。
05
摘要严建国在财报中说:“时间是优秀企业的朋友，平庸企业的敌人。”
在行业新形势下，作为房地产企业转型战略的重要一环，供应链管理必须转型，在不断降低采购成本的同时，保证甚至提高项目质量。
在供应链转型过程中，不同规模和业态的房企应根据企业特点制定有针对性的降本策略，真正提升供应链竞争力。
