过去，RD项目执行不力往往被归结为体制机制问题:RD主体分散，与生产经营体制混乱，机制滞后，各项改革不彻底，导致承担单位实际投入不足，集团难以加大管控力度...如果RD资源、RD组织管理体系、配套业务体系都独立专用，在这样一个理想的体系下进行，会怎么样？遵循某集团RD项目的实践流程，进入该组织时，空。
RD战略:技术研究满足当下需求，RD布局长远。
某大型科技集团是高端工业装备制造企业，主要研发生产高精度、高速、智能化、复合型、重型数控机床、特种加工机床等基础制造装备。其装备制造业在国内占有举足轻重的地位，但与国际先进水平相比仍有差距，现有装备中的许多核心技术尚未实现自主可控——尤其是数控机床，在高速和精度方面与竞品相差甚远。为了尽快推出具有竞争力的先进产品，同时真正遵循技术发展规律，形成积极的RD能力，集团在高端机床业务板块做出了“一个中心+一个项目”的创新战略布局:
一个中心:新成立一个300多人的技术研究中心，积极研究和了解技术。通过“持续把握技术体系建设、基础能力建设和人才队伍建设三条主线，适应高端机床未来发展需求，开展机床技术基础和方法研究，探索前沿技术，评估验证方法和手段，提供高端机床设计规范、标准、手册、数据库和软件等。”，它将与小组的其他成员整合在一起。
1项目:建立研发项目，模仿与创造相结合，快速出成果。鉴于数控系统体系结构、高速高精度控制算法、伺服驱动、部分功能部件和整机的设计制造水平等方面的综合差距，经过论证，集团决定以一款竞品为参照，设立多轴联动数控机床项目，初步计划5年内生产出样机，6年内实现首套市场化交付。为此，集团制定了具体的策略和原则:①拥有完全自主的知识产权；(2)合理确定研究对象，芯片、受控材料和特殊加工的机械零部件可进行国际采购；③达到竞品的技术性能；④掌握客户需求，可用性优于竞品，直接成本降低15%；⑤采用国际标准，以内销为主，同时布局国际市场；⑥加强与国内研发力量的合作，形成国内供应商体系。
组织:新体制、新机制、新团队、新平台。
集团领导和专家都认为N500是一个大型复杂工程项目，虽然创新性不是很高。成功实施的基础是体制、机制、人才和技术平台，关键在于协调和控制。
但集团现有的RD项目是按以下方式进行的:对于一般性的技术升级改造项目，相关的RD资源主要分布在二级工业公司，由工业公司主要负责项目的发起和组织实施，集团按照项目预算的40%给予资金支持；对于RD的重大项目，该小组将作出决定并负责组织实施。由技术中心牵头，工业公司参与，科技部协调控制具体实施。这种方法最大的问题是:由于实业公司是独立核算单位，有当期的经营任务，现有的考核指标主要以业务为主，“重业务轻RD”的局面长期难以改变。因此，不仅项目进度往往得不到保证，即使开发出来，也往往因为项目价值、RD质量等问题而长期停留在原型环节。——这种RD系统显然不能满足N500的实现需求。
建立独立、完整、专用的新体系:为了实施这一关系到未来生存的重大RD项目，集团决心下大力气总结过去的经验教训，计划成立新的公司，以完全独立的组织体系和高度完整的职能体系，承担该项目的RD、设计、试制、生产、销售和交付。为全力打造新体制、新机制、新团队、新平台，集团于2010年5月成立N500项目筹备组，11月正式成立机床科技有限公司，集团总经理亲自担任公司董事长，集团总工程师担任总经理；同时，为了更好地利用长三角的科技环境和人才聚集优势，将公司总部设在上海，然后进行人才招聘、人力资源激励政策制定和技术软硬件平台建设。
到第二年9月，B公司员工达到3500多人，大部分来自社会招聘，85%以上是技术人员。公司拥有一个IPT团队、四个职能中心、六个工程技术部和六个业务管理部。
起步阶段:进展顺利，隐患重重。
项目初期，B公司制定了详细的RD流程和实施时间表，确定了以RD为核心的采购、制造、交付、用户培训等关键时间点；各功能中心和工程技术部根据相应节点的要求制定分项实施计划；管理部根据各项经营计划，制定相应的控制计划和具体实施方案。IPT团队管理团队负责整个RD流程的整体规划，由公司常务副总经理担任组长，负责RD项目的信息沟通和并行调度。
RD工作开始后，各RD主体每周、每月、每季度向IPT管理团队汇报进展情况:周报主要总结本周完成的RD任务、出现的问题以及下周的计划；月报和季报，以IPT管理团队主持的协调分析会为主要方式，各参与部门派代表定期就技术进展、预算执行、人员配备等细节进行沟通。除了常规工作，还要关注并行子项目的时间节点。当进度偏离时，IPT管理团队将及时调整与其有接口关系的其他子项目。在此期间，合作单位和个别IPT职能团队存在工作节点逾期或设计冲突的问题，但在IPT管理团队的协调和职能部门的管控下，基本得到解决。
作为主要的机制保障，按照全新的奖惩制度，公司严格按照项目RD计划的实施情况对IPT团队和各个部门进行考核，然后两个部门按照规定分别对相应的职能团队和专业组进行考核，再对具体人员进行考核。这些评价结果与收入密切相关，并在部门和人员的季度和年终奖中充分兑现。
与旧模式相比，整个公司感觉比以前顺畅多了:业务部门不再受其他工作的影响和束缚，可以全力投入研发，每个人都在“努力让它发生”；管理部门的直接感受是管控更加有力有效，机制跟进也很到位。如预期，2011年5月完成总体设计，8月确定外包清单和技术参数，10月确定所有合作伙伴，次年2月签署所有合作文件，11月初IPT团队和外部专家评审所有初步文件。至此，初步设计阶段已经完成，正式转入详细设计和产品开发阶段。
虽然进行得很顺利，公司和集团都很满意，但也有RD人员担心:因为完全模仿竞品进行初步设计不可行，有专利和知识产权保护、特殊技术和数控系统难以模仿等原因，也有自身技术条件和各种商业考虑。简而言之，许多变化是必然要发生的——我们只能参考竞争对手的产品，而不是抄袭他们的设计。但是，在没有积极研究的情况下，这种设计变更在质量上能否经得起后续工程开发阶段的考验？一些IPT职能团队成员不太自信；同时，由于类似的原因，在没有成熟的设计软件、测试方案和工程验证条件的情况下，IPT团队，尤其是IPT管理团队，虽然已经通过了合作伙伴交付的阶段成果评估，但对自己是否能够落后还不是很有信心……好在他们还在研发过程中，大家都认为这是创新工作最基本的特点，出现一些问题是正常的，所以一切还在有条不紊地推进。
RD阶段:人为因素混杂，RD质量问题叠加。
当产品开发进入组装阶段，一些进度问题开始出现。因此，公司加大了项目的跟踪控制，但仍有一半未通过组件测试，其中最严重的涉及高档数控系统、直线电机、双摆角数控万能铣头等七个职能团队和三个外部课题。原计划2015年5月所有组件和系统通过合格验收，但到次年4月，三个核心组件仍未达到计算精度、反馈响应时间、稳定性和系统刚性的要求。
在IPT协调会上，一些RD团队和外部专家也建议“最好对初步设计方案进行系统优化”。但当时初步设计耗时两年多，也是经过反复论证、修改、优化才形成的。现在五年过去了，该奖的得了，该罚的也罚了。回归到初步设计方案的优化会有什么结果？再说再优化一遍就能保证背后没有质量问题？而且还涉及到各方面的资源投入和对外合作的处理……IPT团队考虑再三，认为虽然优化很有必要，但还是没敢正式提出来。更何况这个时候，其他通过评审验收的职能团队和外部合作伙伴更赞成继续下去。
在进度压力和惩罚机制的作用下，问题团队只能采取一些非技术措施或特殊方案等“土办法”策略性地通过评审；其他职能团队，知道有一些“小问题”，为了避免对自己造成伤害，就不提了。IPT团队的压力最直接，后来在一定程度上默许了某种妥协。就这样，到2016年8月，总装阶段结束，转入总装调试阶段。
初步设计中隐藏的客观质量隐患，加上装配过程中人为的RD质量缺陷，不可避免地加剧了总装的RD质量和进度。这时候，几乎所有的RD团队和外部合作伙伴都在“指责”——把问题归结为系统性因素，导致找不到问题，找不到责任主体，也无法追究责任...面对这种情况，集团及时召开专题会议，主要领导对目前的进度问题非常关注和不满，要求多下功夫；B的公司领导此时压力也很大。传达小组会议精神时，要求IPT团队和主要部门负责人在2018年底前完成。将任务强制层层分解落实到职能团队后，问题团队只能用“土办法”解决。为了配合总装调试，原本自身RD组件质量没有问题的团队，此时也要参与到“解决”中来——接口或参数要逆向处理，以匹配“土法”。
2018年10月底，N500项目通过了集团组织的专家评审。现场技术人员做了相关演示。虽然一些外部专家认为演示件有点简单，他们建议是否可以使用其他物理件进行一些加工性能测试，但他们被IPT团队以加工条件为由搪塞过去。最后，专家组一致认为，虽然项目没有完全达到设计目标，但差距还是要结合具体实践来解决，尤其是具体场景，这是后续的改进工作，是需要大量工程实践经验积累的过程。因此，项目转入销售和交付阶段。
交付阶段:从强迫到哄骗。
在集团和B公司市场部、客服中心的努力下，N500在开发后的第二个月就签订了第一份销售合同，正式进入产品交付阶段。根据协议，B公司将在半年内为客户提供套N500机床，用于具体的实际零件加工需求。这就需要二次开发团队对用户的加工工艺需求有一定的了解，为用户提供包括机床、典型工艺方案、切削参数等一揽子解决方案。由于样机存在固有的质量缺陷，且技术服务能力仍在培养中，B公司未能按期交货，但所幸经过与高层反复沟通，客户同意延长交货期。
为了保证第一次投送成功，团领导决定动用“后备力量”。即从技术研究中心抽调20多名科研骨干，与b公司的关键技术人员组成研究团队，虽然研究中心成立近十年，150多人，但一直处于基础建设、人员招聘和培训过程中，开展了许多基础研究项目，但技术上还远未达到解决工程实践问题的阶段。所以联合研究不久，就被B公司的人私下戏称为“战争中的童子军”。但从集团层面，他们也提出了很多好的意见，尤其是反映N500项目研发中存在明显的“工作质量问题”，得到了集团和公司领导的高度重视，也被认为是下一步工作的重要抓手。
B公司立即召开工作质量专题分析会，检查问题，促进改进，以扭转目前的被动局面。针对目前交付中存在的问题，公司领导认为之前过于注重进度和成本。从现在起，“在把握质量、进度和成本的关系上”，必须做到以下几点:当质量和进度有矛盾时，质量第一；当质量和成本发生冲突时，以质量为根本；认为之前没有从战略高度和生存角度看待工作质量，不规范规则和违规操作的痼疾长期得不到根治。要求RD工作要有程序、方法的严格约束，RD文件要有整理、有追溯，问题要明确归零、归零。强调产品质量和工作质量的关系，抓工作质量是抓产品质量的基础。
然而没想到，在强调工作质量后不久，交付几乎停止了！之前的组装和总装之所以能解决问题，是因为使用了一些上不了台面的“土办法”——这也是我们不愿意或无法遵守RD记录、文件规范等制度规定的主要原因；现在强调工作质量，老办法不能再用了。但是主要领导，尤其是组长，不知道该怎么办，就一味的给RD发货组施压，保证发货。结果，几个主要技术骨干相继辞职，IPT团队开始感到不稳定。
眼看严控、持续加压已无济于事，为安抚科技人员、推动工作，2019年7月，B公司召开总部会议，要求贡献总部力量保障交付:从总部层面调动一切可以调动的力量，提供一切可以提供的资源，做好一切可以做的保障，支援RD交付一线打好冲刺战；充分发挥总部领导枢纽作用，牵头梳理任务，稳扎稳打支援一线，处理好质量、进度、效益的关系。——从此，面朝下从“逼着做”变成了“哄着做”。
“理想体系”不理想:RD项目实施体系缺少“两剂药”
经过延期交货，客户终于在2021年5月购买了一台国外机床。第一次交付失败后，内部对于是否以及如何继续项目的意见分歧很大。小组最后给出意见:“除了一心继续，别无他法”。经过几轮反复研究，B公司和外部专家一致认为，之所以不能满足客户的加工要求，是因为要解决一些系统性的问题，从零开始比较实际——这也是RD人员在明知改善无望的情况下的理性回归。目前B公司正在加紧组织人员对初步设计文件中的问题进行检查。至此，历时10年零6个月的项目宣告失败。
客观看这个RD项目的历程，幸好不属于高创新快创新的项目，否则即使在这种理想体制下，也没有机会晋级到样机甚至交付环节；遗憾的是，这个项目是真正的商业创新项目，面对的是外部面向市场的客户，不能简单靠原型或示范项目来完成。
类似N500的研发项目还有很多不确定性，必须改变其研发模式。以快速迭代和业务目标模型为例。比如N500开发就采用了“初步设计-工程开发-商业中间体”的多重循环。试想一下，如果能每两年迭代一次，十年后会有什么成熟度？先进的RD模式可以使技术在更短的时间内达到更高的成熟度和真实性。当然，这些RD模式能否实现，取决于工作模式的匹配——真正的难点或者说不能采用先进的RD模式的原因也在这里。
项目的不确定性越大，采用的RD模式越先进，就越需要采用“探索性工作模式”。从管理思维、管理原则到方法和流程，探索性的工作模式都不同于计划性的工作模式，甚至完全相反:它没有覆盖全过程、通向最终工作结果的计划，只有一个短周期的计划；小计划也有预期的结果，但能不能实现不是重点。准确地说，探索性的工作模式有“开放的结果”，最重要的是通过小计划的实施产生“新的想法”。为新想法“重新规划”，重新规划并形成一个验证新想法的小计划...如此周而复始，逐渐收敛，从不确定到确定，直到任务完成。总之，短周期、小计划、开放性、新思路、重新规划、及时响应是探索性工作模式的基本运行特征。-显然，N500的项目实施体系缺少这一成分。
一个完整的RD项目实施体系由三部分组成:RD模式、工作模式和管理模式。N500项目采用了高度集中、独立和专门的组织系统。虽然项目运作的组织管理环境有了显著改善，但在具体的项目实施制度方面进展甚微:RD模式和工作模式没有改变。虽然项目管理模式得到了加强，但仍然无法弥补由于其他两个组成部分的缺失而导致的项目实施系统的绩效缺陷。
对于这一群体来说，无论是之前分散混合的RD体制，还是后来集中专用的RD体制，在项目实施体制的改革上都存在疏漏:项目实施体制的变化仅仅停留在体制改革的固有组成部分，而RD模式和工作模式并没有相应的改变。因此，在这样的组织中，科研项目的性质受到制约，RD资源的效率难以发挥。在刚性的项目控制和行政干预下，项目实施的目的必然会异化，最终会走到问题堆积、进退两难的技术状态，以及职责纠结、组织瘫痪的工作局面。
* * * *[上海孚思管理咨询公司/品科创管理专栏] * * *
