总承包项目涵盖融资、设计、采购、施工、试运行等一个或多个环节。，并涉及设计、咨询、土建、机电、装饰、绿化等多个专业。，需要与业主、监理、政府、管道、交通等单位对接，协调范围广，要求高，难度大。
协调是EPC卓越管理的核心。建筑企业要发展EPC，增强竞争力，就必须加强自身的项目协调管理。做好协调管理策划，建立协调管理体系，制定协调管理办法，梳理协调管理内容，实现良好的协调管理，确保项目目标的实现，是工程总承包中卓越管理的精髓。
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项目概述
中建五局承建的某工程总承包项目位于重庆市巴南区。项目采用EPC+BOT模式建设，由中建五局投资、设计、采购、施工、运营、移交。工程主要内容包括路基、路面、隧道、桥涵、立交、景观绿化、交通工程、机电工程、监控系统、综合管网等。工程总造价外包，总投资不超过36.73亿元。该项目于2015年12月开工，2019年12月开始运营，工期48个月。
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项目风险分析
工期紧。本工程建设周期为4年，工程地质复杂，施工难度大。区内有多种不良地质，如断层、采煤空区、溶洞、瓦斯、石膏层等。，安全风险极高；项目进场后，需要进行征地拆迁、详勘和施工图设计。有效项目建设周期压缩，工期很紧。
区域协调困难。该项目位于市区，涉及巴南区的鱼洞区、路宏区和龙洲湾区。征地拆迁量大，管线产权单位多，频繁穿越运营干线，与外围协调难度大。
项目管理要求高。该项目是巴南区首个“EPC+BOT”项目，也是重庆交通规划中的重点项目，定位较高。项目涉及融资、设计、采购、施工、试运行等各个环节。，管理环节多；项目实施阶段涉及设计、咨询、土建、机电、装饰、绿化等不同专业。，相互关联，统筹协调复杂。
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协调管理规划
根据本项目的外部环境和特点，建立管理和实施两层分离的组织机构。项目管理强调协调，确立“总承包为主，协调各方”的工作思路。通过前期设计、前期采购、前期施工，实现设计、采购、施工的协调和高度融合，最终实现项目的优质性能。
在设计阶段协调规划。在设计前期，要梳理各专业交叉影响因素，组织设计单位和各专业负责人编制设计方案并监督实施，协调设计、采购、施工过程，进行动态控制，确保设计方案质量和进度满足要求。初步设计是修订概算的主要依据，也是设计创作的决定性阶段。经过反复讨论研究，项目初步设计达到了初步设计阶段的详勘深度，经过五次修改完善，最终获得业主认可。在施工图设计阶段，要考虑重庆城市品质的提升，加强新材料、新工艺在景观装饰工程中的应用，提前升级隧道防火装饰板，在隧道拱部喷涂蓝天白云，成为重庆新的打卡点，网络名人。
采购阶段的协调。在满足项目功能要求和自身安全质量的前提下，结合项目管理模式，合理确定分供方，并在过程中协调资源，保证合同的履行。项目采用机电工程、交通安全工程等专业分包的模式，优先考虑企业内部单位，充分发挥专业公司在初步方案设计、施工前深化设计、工艺方案优化等方面的专长。，着眼大局，兼顾自身利益和项目整体利益。劳务分包采用劳务承包、机械承包、辅助材料承包的方式，通过招标确定。采纳投标推荐入围，公开投标报价，以合理低价中标。主要材料由总承包部集中提供，供应商在企业集中采购供应商名单中优先选择。严格控制材料进出验收、限量领料、每月盘点、超耗。
施工阶段协调。将施工阶段的主要影响因素提前纳入设计，通过协调管理确保工程顺利施工。总承包方在产业技术方案阶段积极与政府对接，充分了解项目周边发展规划，适当扩大红线范围，将部分临时用地纳入永久用地，采取统征的形式，降低成本和协调难度。在管线进入廊道及周边建构筑物的规划中，组织设计单位与各政府部门及周边在建项目进行协调，在此过程中尽量同步建设。组织土建、机电、交通安全、绿化等不同设计专业的对接和交底。同时，根据工程进展，组织设计单位与政府主管部门对接专业设计方案。
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协调管理系统
根据EPC的卓越管理要求，成立设计控制、采购招标、计划管理、施工方案、商务合同、协同设计、财务资金等七个管理小组，通过完善组织架构、加强人员配备、完善管理制度等方式进行协同管理。成立设计管理部，采用动态设计信息管理，同时建立涵盖安全、质量、工期、信息、环保、文明施工六大要素的标准化管理体系。以制度为制度保障，以协调为组织手段，完善各岗位的工作内容、方法、流程和重点，细化工作流程，量化工作指标，协调相关接口，动态控制流程，使项目管理有目标、有规范操作、有考核。
建立总承包部与项目部相分离的组织体系。总承包部负责总体组织、管理协调、设计和技术管理，是项目施工组织和各项指标实施的责任主体。有六个项目部。
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协调管理方法
编写项目管理协调措施汇编。建立涵盖安全、质量、工期、环保、信息化、文明施工六大要素的标准化管理体系。以信息化为手段，以精细化为目标，实现标准化、信息化、精细化的融合，用切实可行的管理方法改进各岗位的工作方法，实行协同管理常态化。总承包商召开月施工生产计划会、周会、成本分析会及各种专题会议制度。实施标准化管理，明确管理标准，加强监督管理，促进协调。
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设计协调管理内容
早期规划阶段。基础设施工程总承包项目的规划阶段一般由政府制定。作为一家全方位的总承包企业，能够在前期主动与政府部门对接，了解政府的需求和规划方向，提供高质量的规划方案比选和建议，为政府部门决策提供依据，为后期的项目实施做好准备。
项目招标阶段。总承包项目在此阶段编制招标方案和招标进度计划，可以协助业主选择招标代理机构和签订合同，开展勘察、设计、施工、监理的招标工作。
规划阶段。本工程设计管理采用两级管理体系:自上而下，总承包部设计管理部和项目部。总承包部作为全线的统一设计管理部门，负责协调全线的设计管理工作。在内部率先明确全线设计思路，组织各项目部具体实施；作为对外责任主体，牵头对接各项目部分层面参与施工的各方，即总承包部负责对接业主、设计监理、强设计审查、总责等相关主体，项目部负责对接各现场设计院、业主现场代表等具体实施部门，形成“统筹协调、分工协作”的作战团队。
初步设计阶段。了解政府短期和长期发展规划需求，确保项目主要功能满足政府需求，合理优化方案，控制成本，降低协调难度。建立设计质量管理体系，组织设计管理部、技术部和各项目部的技术人员进行图纸会审，统一整理初步设计文件中的错漏，及时反馈给设计院修改。
施工图设计阶段。施工图阶段设计管理的主要工作是将施工方案融入设计图纸，使施工方案与设计图纸有效结合，特别是隧道开挖等专项方案的编制；进行图纸现场交底，使所有承包商熟悉设计图纸，了解工程特点和设计意图，制定施工技术问题的解决方案。
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施工协调管理内容
施工阶段的设计协调。设计变更管理也是工程建设管理中不可或缺的一部分。首先，统筹考虑建设单位提出的设计变更要求，确定其必要性；二是考虑设计变更对工期和成本的影响，尽量减少对工程的不利影响；第三，严格控制设计变更的签批程序，明确责任，减少损失。对于涉及成本增加的变更，由总承包部牵头，层层衔接。从初步设计不充分、外部环境变化、有利于施工安全、工程质量提高、后续运行等因素出发，督促建设单位、设计单位、监理单位提出变更意向，并根据合同增加费用。
施工阶段的合同协调管理。建立健全合同管理制度，严格遵循企业《采购管理办法》，确保招标合理合规；并保持“云建网”与线下竞价同步。在选择供应商时，先拟定项目的主要指标，提出供应商的履约要点，然后进行供应商的选择和采购，进场时及时进行合同交底。针对工程结算审计，编制了工程审计风险规划，从合同、技术、材料、资金、内部资料等方面识别风险点，整理出概算、工程量、施工方案、变更等风险防范清单，制定防范措施，增强防范意识，工作落实到人。
施工阶段绩效管理的协调。项目进度管理的最终目的是确保项目交付时间目标的实现，其基本任务是编制进度计划并采取措施控制其实施。根据项目进度管理的特点，在计划和实施过程中要充分考虑各种因素发生和组合的可能性，根据实际情况的变化采取相应的对策，以施工组织设计为关键环节，以施工计划为阶段控制目标，动态掌握，周跟踪，月考核，确保年度计划和施工组织计划的实施。
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管理效果
通过积极协调，总承包商主动作为，充分整合资源，协调管理团队达成一致目标，项目进展顺利，实现了快速施工。项目试运行于2018年6月底结束，满足正式运营要求，比计划工期提前6个月，工程质量满足合同要求，投资控制在允许范围内。实施期间，20多家媒体争相报道，向社会展示了一条内实外美、安全经济、人文生态的景观大道。“蓝天白云”隧道也成为重庆新的网络名人景区。
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