一个
项目管理成熟度模型的概念
项目管理成熟度表达了组织根据预定的目标和条件成功和可靠地实施项目的能力。严格来说，项目管理的成熟度应该是指项目管理过程的成熟度。
项目管理成熟度模型作为一个全新的概念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评价和改进的框架。项目管理成熟度模型以项目管理流程为基础，将企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的演进过程划分为五个有序的层次，形成一个逐步提升的平台。其中，每一级的项目管理水平都将是达到下一级的基础，企业项目管理成熟度提升的过程就是其项目管理水平逐渐积累的过程。借助项目管理成熟度模型，企业可以发现自身项目管理中存在的缺陷，识别项目管理的薄弱环节。同时，通过解决对项目管理水平提升至关重要的几个问题，形成项目管理的改进策略，从而稳步提升企业的项目管理水平，不断提升企业的项目管理能力。
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项目管理成熟度模型的构成
项目管理成熟度模型的要素包括改进的内容和步骤。使用这个模型，用户需要知道他们的当前状态和实现改进的路线图。项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分:
三
几种常见的项目管理成熟度模型
自项目管理理论发展以来，评价项目管理成熟度的模型有30多个，其中:
最典型的就是卡内基梅隆大学软件工程学院提出的CMM模型。
著名项目管理专家哈罗德·柯兹纳博士提出的项目管理成熟度模型K-PMMM在学术界广为流传，并被翻译成多种版本。
项目管理成熟度模型PMS-PMMM；所提出的PM解决方案已经在企业实践中做了更多的验证。
美国项目管理学会PMI提出的OPM3从项目管理的组织层面得到了广泛的赞誉。
CMM模型
软件能力成熟度是由美国软件工程研究所于1987年首次提出的。这种CMM模型侧重于软件开发过程的管理和工程能力的改进和评估。基于以往软件工程的经验和教训，它为软件开发过程改进策略提供了一个框架和指南。软件过程改进的演进步骤被组织成五个成熟度等级，如下表所示。
这五个成熟度等级定义了一个有序的尺度，它不仅可以用于度量组织的软件过程成熟度和评估其软件过程能力，还可以帮助组织区分其自身改进工作的优先级。
CMM的每个层次都有关键的过程域。因为CMM强调组织应该有明确定义的过程，所以一些学者认为它可能抑制组织的创新和冒险能力。另一些人认为CMM描述了组织应该拥有什么，但没有告诉组织如何获得它们。
K-PMMM模型
K-PMMM模型是由美国著名的咨询顾问和培训师Harold Kerzner于2001年在其著作《运用项目管理成熟度模型进行项目管理的战略规划》中提出的。K-PMMM模型从企业项目管理的战略规划入手，将成熟度分为五个层次，如图所示。
该模型采用独特的问卷调查方法，给出了多个不同层次的客观自评问题。一级有80道类似PMP考试的选择题，二级有20道分级题，三级有42道选择题，四级有24道分级题，五级有16道分级题。通过对这些问题的回答，可以分析、整理和判断企业项目管理中存在的问题，为改善和提升企业的项目管理水平提供依据。
柯兹纳博士还重新诠释了项目成功的定义:不仅要实现项目时间、成本和绩效三大目标并让客户满意，还要在不干扰组织的企业文化或价值观以及工作流程等的前提下，以最少或双方同意的范围变更来使项目取得进展。
PMS-PMMM模型
詹姆斯是美国项目管理咨询公司PM Solution Inc .的研究员，也是该模型的主要开发者之一。该模型被PM Solution公司广泛应用于咨询实践中。PMS-PMMM是一个二维模型。
PMS-PMMM借鉴CMM的成熟度分类，整合了PMBOK的九个知识领域。每个知识领域还分解成若干个子项，并为每个子项设置关键评价指标。
这样，在这个模型的帮助下，管理者可以清楚地看到自己的企业在这个模型中的位置以及改进的路径。James等人还通过PMS-PMMM对美国126家组织进行了实证研究，以了解美国一些行业的项目管理成熟度水平，并总结了一些优秀组织的最佳实践，以指导其他组织提高项目管理成熟度。
组织项目管理成熟度模型
1998年，PMI启动了OPM3项目，从包括中国在内的35个不同国家和行业招募了800多名专业人员。经过五年的努力，OPM3终于在2003年12月问世了。
OPM3是一种评估组织通过管理单个项目和项目组合实现自身战略目标能力的方法，或者是一种帮助组织提高市场竞争力的方法。其基本组成如下:最佳实践和路径。
OPM3包括586个最佳实践模型、2109个核心能力和2184个关键产出。是三维模型，如图。
OPM3的每个最佳实践在这个3D模型中都占据一个或多个位置。换句话说，OPM3将告诉用户一个最佳实践在项目管理过程组中的什么位置，在哪个布局中，在组织过程改进的哪个步骤中。通过这种方式，组织可以看到哪些最佳实践与组织的项目管理的成熟度最密切相关，组织处于哪个成熟度级别，以及如何改进它。
四
如何评价企业中的项目成熟度？
参考软件开发过程中能力成熟度模型的SW-CMM分析方法，对IT建设、IT治理和IT应用水平三个指标进行评估:
LIT建设:包括应用系统、数据和基础设施的建设。其中，应用系统是指ERP、PDM、BI等所有服务于企业业务运营和管理决策的信息系统软件。数据方面着重于数据编码标准、数据维护和管理机制。基础设施建设包括支持应用系统运行的网络、服务器和操作系统环境、安全管理和系统管理软件的部署。
LIT治理:它包括IT定位、组织、流程和绩效。其中，IT定位分析了IT与业务的关系，以及IT所产生的业务价值。组织包括IT部门的组织结构设计和对人员的技能要求。流程包括IT规划、需求管理、项目管理、运维管理、安全管理等流程体系和管理体系的建立和实施。绩效是指衡量IT部门绩效的考核指标。
LIT应用:测量参与IT应用的人员及其主要需求。
只有当IT、治理和应用同时满足三个方面的特征需求时，成熟度等级评估才能开始。因此，可以根据三个指标将其分为五个成熟阶段:起步阶段、分散建设阶段、整合建设阶段、深化应用阶段和持续优化阶段。
1.原始期
在这一级别的企业中，管理信息化基本上是空白，只有邮件和办公系统，个别业务部门使用独立的业务处理软件，比如财务管理软件，实现从手工到计算机化的过渡。企业没有IT专业人员，只有几个兼职人员维护电脑硬件。
处于初级阶段的企业一般都是中小企业，企业领导对管理信息化的价值认识不足，或者在现有企业规模下信息化建设动力不足。对于处于起步阶段的企业来说，信息化的引入可以以效果最快的简单业务系统或办公自动化系统为切入点，让员工加深对信息化价值的认识，建立协同办公的习惯。
2.分散施工水平
企业建立了本地应用系统，对一些数据量大、核算复杂、重复性高的本地业务进行计算机化。此时，IT组织属于某个业务部门，比如公司的行政部门，或者设置应用系统的业务部门。
分散建设层面的企业对IT价值有一定的认识，但系统的用户多局限于企业经营者，系统使用速度快，用户满意度高，但在管理层面所能带来的价值有限。同时，由于缺乏从企业全局进行统筹规划的能力，可能会导致重复的信息建设。对于分散的建设级企业信息化，需要从管理加IT的角度进行正确的引导和整体的IT战略规划。
与其他阶段不同的是，零散的建设层次并不是每个企业的必经阶段。如果企业能够更早认识到IT与业务发展的关系，做好整体的IT规划，就可以直接进入第三层次，避免在信息化过程中走弯路。
3.综合建设水平
建设水平的主要标志是在整体IT规划之后，企业开始全面建设其核心应用系统，如ERP、跨部门协同PDM系统、全企业协同办公系统等。这个阶段一般需要一到两年，是企业信息化的转型阶段。
在实施信息系统之前，一体化建设层次的企业必须建立统一的数据定义和编码标准。大型信息系统在公司的实施需要注意管理提升和控制的要求，因此需要管理层和业务部门的广泛参与。IT建设与业务流程变革相结合。此时，IT部门成为一个独立的职能部门，既承担业务流程变革，又承担IT建设。一般在IT部门内部组织中设置计划部门，其余划分为应用系统或业务领域，以项目的形式运作，如ERP组、OA组等。同时，IT资源短缺是现阶段的主要问题。
在IT流程方面，需要逐步规范需求受理和IT项目管理体系，有效管理和控制IT项目的进度和质量。同时保留项目管理中的重要经验和知识，建立统一的技术平台，形成积累的IT知识库。
由于大型系统的建设是一个相对较长的周期，因此可以分阶段实施。因此，除了注重项目管理之外，还需要逐步引入it运维管理系统，如ITIL，建立备份恢复管理、变更管理、配置管理等流程和规范。确保IT系统的安全性和可恢复性。
4.深化应用层面
系统实施后，需要在企业中全面推广，深化应用。在这个阶段，企业关注现有应用程序如何工作，以及如何反映IT的业务价值。随着业务运营对IT系统的依赖，业务部门会提出更多的IT应用需求，需要对现有系统进行二次开发或配置优化。业务复杂度高的企业也面临多系统集成的问题。在管理层，需要提取现有的系统数据用于业务分析和决策支持。
应用完成后，运维保障和安全机制逐渐变得重要。在管理流程方面，由于应用系统越来越复杂，企业需要建立更严格的需求接受流程，评估应用需求的商业价值，筛选商业价值低的需求，以减少对现有系统的影响，更有效地利用IT资源。在IT运维方面，企业需要建立IT服务水平协议，规定IT提供的服务水平。此外，企业需要标准化和细化IT服务流程，以确保及时响应和处理客户问题。
5.连续优化水平
进入持续优化级别的企业，仍然需要根据业务变化和新技术规划自身的IT建设，升级优化应用系统，更好地支撑业务。在数据方面，企业要建立完整的数据结构；在基础设施方面，企业需要根据系统的性能降低或容量增加，不断调整和扩展网络和服务器。
当IT能够持续驱动业务发展，成为企业的核心竞争优势时，企业在IT治理方面就应该更加专注于IT服务。it组织已经演变为提供外部服务的利润中心，或者IT部门倾向于更多地改变和管理业务流程，将更多的IT技术和运维工作标准化为外包。在IT管理流程方面，企业也需要建立IT审计流程，进行持续改进和风险控制。
