是现代项目管理中项目评估和评审技术的起点。
项目管理知识体系和组织级项目管理成熟度模型是PMI的主要研究成果，也是最具影响力的两个项目管理标准。
所有项目都是需要完成的特殊任务，是在一定的组织结构、有限的资源和计划的时间内，满足一定的性能、质量和数量要求的一次性任务。
每个项目都必须受到时间、成本、质量和范围的限制。
运营和项目的主要区别在于，日常运营是持续的、重复的，而项目是临时的、唯一的。
项目管理是将各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目管理的特点:复杂性、探索性和终身性，需要更多的协调和沟通。
项目的范围包括项目的最终产品和服务以及实现产品或服务所要做的具体工作。
产品范围是客户期望包含在最终产品或服务中的功能和特性的总和。
项目范围是为了交付满足产品范围要求的产品或服务而应该完成并且必须完成的工作。
项目范围定义过程的结果是项目规格。
WBS的主要功能:
1、清楚准确地解释项目的范围。
2.将人员分配到每个独立的单元，并指定这些人员的相应职责。
3.估算每个独立单元的时间、成本和资源要求，以提高时间、成本和估算的准确性。
拆卸整个项目的步骤:
*确定项目的主要部分
*确定工作分解结构的结构和安排。
*确定可交付成果的组成部分。
*对工作分解结构的组成部分进行编码。
*验证工作分解的程度是否必要和充分。
工作分解结构的基本要素包括:层次结构和编码
WBS结构有三种主要类型:
1.根据可交付成果的划分，将主要可交付成果和子项目作为第一级分解。
2.在生命周期阶段划分的基础上，把项目生命周期的每个阶段作为第一级分解，把项目可交付成果放在第二级。
3.将按可交付成果划分与按阶段划分结合起来。
管理项目的五个过程组。
启动过程组:定义和批准项目
规划过程组:定义和细化目标。
执行过程组:执行项目管理计划的全部人员和其他资源。
监控过程组:定期测量和监控性能。
整理过程组:正式接受产品。
规划是项目实施的基础。
项目经理或组织可以将每个项目分成几个阶段，这样就可以有效地控制并与实施项目的组织的日常运作联系起来。
项目生命周期的共同特征
@项目阶段一般都是首尾相连按顺序进行的，每个阶段都是在前一个阶段的基础上进行的，阶段之间通常按照某种形式的技术资料进行交接或交接。
@项目初期，人力投入和费用较低，之后有所增加，随着项目接近尾声迅速减少。
@项目初期，成功完成项目的可能性最低，所以风险和不确定性最高。随着项目的进展，项目成功完成的概率一般会逐渐增加。
@在项目初期，项目利益相关者对项目的最终特性和最终成本的影响最强，这种影响会随着项目的进行而逐渐减弱。
项目利益相关者主要包括七个方面:@项目经理@客户@项目实施组织@项目管理团队@发起人@影响者。
在项目沟通和管理过程中，要正确使用语言或非语言。
项目特点:@项目合同为合同组@标的物仅限于项目明确指向的内容@合同涵盖面广。
项目的作用:@合同明确了双方在项目实施中的权利、责任和利益。
@合同是项目实施阶段监督项目的依据。
@合同是项目实施的法律依据。
项目过程管理包括合同评审、合同订立、合同实施计划、合同实施控制和最终评估。
可行性研究分为三个阶段:机会研究阶段、初步可行性研究阶段和详细可行性研究阶段。
详细可行性研究阶段的主要目的是解决四个问题:一是项目建设的必要性，二是项目建设的可行性，三是项目实施所需的条件，四是财务经济评价，解决项目建设的合理性。
可行性研究的步骤:1、开始阶段2、调查阶段3、优化选择阶段4、详细研究阶段5、可行性研究报告的编制6、融资方案的编制。
以净现值作为资本预算的判断标准符合公司价值最大化原则，以盈利能力指标作为资本预算决策的判断标准，倾向于小规模项目。
项目风险分析也称为不确定性分析。
风险分析方法主要包括盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析和模拟分析。
线性盈亏平衡分析
TR=PQ
TR是销售收入，P是单位产品价格，Q是产品销售数量。
TC=F+VQ
TC是总成本，f是总固定成本，v是单位产品的可变成本。
实现盈亏平衡，即总成本等于总收入，TR=TC
敏感性分析的步骤:确定敏感性分析的指标，敏感性分析的指标应与项目最终效果评价的指标一致。
不确定因素:产品价格、销量、运营成本、项目寿命、标准折扣率等。
计算不确定因素的变化对分析指标的影响程度。
识别敏感因素
某项目预计投资1200万元，年产10万台，产品价格35元/台，年经营成本120万元，方案经济寿命10年，设备残值80万，基准折现率10%。本文试图对投资金额、产品价格和方案寿命进行敏感性分析。
解，以净现值作为经济评价的分析指标，预期净现值为
NPV*=-1200+PVIFA+80PVIF
=244.23
项目经济效益评价的目的主要是了解项目的盈利能力和偿债能力。
后评价的主要内容:对项目目标的评价。
项目实施过程评估
项目经济效益评估
项目社会效益评估
，项目可持续性评估
CPM—(关键线路法)——根据网络顺序和单项工期估算的指定逻辑关系，计算出每项活动的单项、确定的最早和最晚完工日期。CPM的核心是计算浮动时间，确定哪些活动的调度灵活性最小。
计划评估和审查技术PERT——利用网络顺序和加权工期估计的逻辑关系计算项目工期。
*了解。绘制网络图的基本规则
网络的主方向是从起点节点到终点节点的方向。画网络图时，应优先选择从左到右的水平方向，箭头方向应为与主方向相对应的方向。
必须按照作品的逻辑关系来画，先到先得。
或者工作事件的字母代码或数字号码，它们不能在同一网络中重复使用。每个箭头节点的数量必须大于其尾节点的数量。
网络图中只允许有一个起始节点和一个结束节点。
除了起始节点和结束节点，所有其他节点都应该用箭头或假想箭头连接。
表示活动的箭头必须在开头和结尾有一个事件节点。
图形是有向的，图形中不允许有闭环。
画网络图时，尽量避免箭头交叉。
关键线路的特点:@关键线路上的任何活动都是关键活动，任何活动的延误都会影响整个项目的进度。
@关键线上活动的持续时间决定了项目持续时间，关键线上所有活动的持续时间之和就是项目持续时间。
@关键线上的活动是总时差最小的活动。
费率=加急成本-正常成本
正常时间-高峰时间
选择压缩的工作，计算压缩的工期和项目，在节约成本方面注意以下事项:@压缩的工期必须是关键工作。@压缩对象的顺序是从费用率最低的作品开始。@当有多条关键线路时，应优先考虑缩短其联合作业的工作时间。
常用的方法有交叉图比较法、“S”曲线比较法、“香蕉”形比较法和前线比较法。
资源计划工具主要是一些便于统计或解释资源的图表。有很多类型，如资源计划矩阵、资源数据表、资源甘特图等。
资源计划矩阵是WBS的直接产物，是根据WBS对项目资源进行分析和总结的结果。
资源数据表显示了整个项目资源在项目各个阶段的资源利用和安排情况。
资源甘特图直观地显示了项目各阶段资源的占用情况，是资源数据表的图形化显示。
资源曲线是资源计划的一种表达形式，主要包括资源负荷曲线和资源累计负荷曲线。资源负荷曲线表示项目在不同时间对某种资源的需求，累计负荷曲线表示项目在不同时间对某种资源的累计需求。
类比:成本类比估算是指以过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。当对项目的细节知之甚少时，通常采用这种方法。类比是一种专家判断。
参数估计:参数估计是一种利用历史数据和其他变量之间的统计关系来计算计划活动资源的成本估计的技术。准确性取决于模型的复杂程度、涉及的资源数量和成本数据。
自顶向下估算:任务分解过程是自顶向下的。在自上而下的估算中，中高层管理者可以准确把握项目的整体成本分配，使项目成本合理控制在较高水平。
自下而上估算:更准确，可以避免未来成本预算过程中的一些冲突和不满。
费用预算的一般流程
成本估算文档-成本分解结构-成本基线
挣值是一种与进度和技术性能相关的资源计划和管理技术。
