序
在大多数企业中，内部组织结构的不合理、不科学，直接导致产融结合和财务流程质量出现问题。我国企业发展范围更广空，保障政策坚定。在迅速扩大的经济市场中，企业一方面要抓住市场机遇，获得更多的竞争优势，另一方面要纠正自身的不足，解决传统管理模式遗留下来的管理问题，如财务工作与业务工作脱节等。在我国推进财务管理的大潮中，企业要解决财务流程中的问题，基于产融结合优化财务流程，才能立于不败之地。
企业内部组织结构不科学。
首先，顶层预算管理中心缺乏。虽然有一些针对不同项目和计划的预算管理工作，但大多数企业缺乏一个由高层财务人员和业务精英组成的独立的、功能齐全的、结构良好的预算管理中心来负责企业项目运作过程中的预算规划和具体管理。即使有些企业有这样的管理团队，其组成部分也往往缺乏产融结合的意识，仅仅由单一的财务人员作为团队成员来构建。
其次，在实际财务工作中，由于财务会计人员众多，大多数模糊不清的财务管理规定无法阻止财务人员在记账核算过程中使用自己更习惯、更好的模式进行工作，导致最终阶段缺乏统一的会计准则和统一的核算方法，导致业绩判断存在一定的不准确性，灰色可操作性更大。
最后，在母子公司和部门划分差异较大的企业中，虽然大多数时候企业的最终财务报表都是根据母子公司的合并报表来编制的，但两个公司的财务往往不是在一个统一的体系下进行的，其监管流程也不够完善。此外，财务人员的习惯不同，账目的最终呈现方式不同，给操作过程增加了额外的风险。
财务组合的预算管理不完善。
根据有效的调查结果，在目前的大多数企业中，财务部门在业务预算中的参与度实际上很低。在业务处理过程中，财务管理部门的时间和工作量份额较小，这种低参与度体现在业务处理的全过程中。
首先，投标时，往往是由相关造价管理部门进行预算。传统做法下，全程参与的部门只有造价部、招标部和项目管理中心。出发点是成本部门通过经验和信息计算出来的成本预算，最终目标是经营项目的预期利润和净利润。而财务管理部门在这一过程中的缺位，直接导致成本部门缺乏市场上最新的相关价格信息、最新的税收政策、货币政策等价格信息。在紧急业务项目的情况下，缺乏产融沟通和有效快捷的反馈渠道，很可能会导致造价部门根据以往处理相关业务的经验保守估计和预算。这种预算方式虽然有很强的保守性表现，很可能不会带来损失，但企业很难长期发挥优势，同时在投标过程中也可能出现决策失误。其次，财务管理部门的工作人员对业务项目的实际进度缺乏了解，会直接影响其资金预算、资金结果与项目实际所需金额之间的偏差。月末或季度末做财务调整时，根据个体差异改变经营项目，会耗费大量精力。
第二，基于产融结合的企业财务流程优化设计
业务模块的分类
企业首先要把最自由的业务模块分类，才能融合产融结合的思维理念。划分企业内业务部门和岗位的职责，避免业务交叉或业务遗漏。在划分过程中，要注意商家之间的相关性，保持注册商家之间的唯一性。比如一个典型的零售企业，由于一些业务部门性质相似，在划分过程中很容易忽略互斥。所以一定要注意避免业务之间相互渗透的现象，业务部门同一科目内容安排不同的职责，尽量保留不同的业务。对业务模块进行分类后，下一步就是定义不同业务环节与财务的关系，比如运营分析管理部门的预算职能、融资管理的资产收益职能等。对业务模块进行分类后，将业务模块与财务模块进行匹配，然后通过分类归纳最终得到财务业务子模块。业务模块分类是从财务管理的角度，从业务部门入手，重新定义业务内容的一种方法。目前很多企业的业务部门没有成本管理的概念，忽视了业务和财务的关系。在对业务模块进行分类的同时，要加强业务部门员工尤其是管理层的成本管理意识，将业务模块的划分结果向部门公示并纳入规章制度。同时也可以加强部门之间的合作，整合业务项目之间的联系。
财务管理中心的重构
鉴于企业预算管理中心的缺失和预算管理机制的不完善，有必要重构企业内部财务管理中心的组织结构。第一，构建新的顶层预算管理机制运营部。此外，将具有共享财务信息功能的模块作为部门单位分离出来，实际上通过平台或其他便捷的通信方式连接起来，保证业务部门和财务管理部门能够及时共享税收政策、市场信息、价格变动等相关重要财务信息。建立相关查询机制，方便业务部门在预算编制、采购、谈判等项目中随时查询业务项目所需的财务信息。通过大数据和云管理技术的融合，财务管理部门可以同时实时控制和分析业务部门提交的财务数据以及市场和政策导致的特殊财务信息。同时将资金管理功能融入平台，以产融结合的形式降低资金管理可能存在的风险。
预算流程的优化
同时，预算管理与业务和财务都密切相关，因此它也是起点，可以帮助业务和财务整合，改变部门之间的粗放式管理模式。在编制预算管理流程的过程中，财务部门要主动出击，先了解公司的各种业务流程，再介入。财务部门数据中的上一年度预算和当年年度目标是重要的预算要素。基于对企业实际情况的分析和业务部门提供的市场策略，制定具体的措施和方法，利用双方的数据制定战略预算，组建业务单元，成立预算执行部门，从各个角度将预算指标落实到具体的部门、岗位和员工。在预算执行的同时，业务财务要实时反馈给预算执行部门，如合同、原始凭证等。，确保企业各部门能够严格遵循预算目标，减少不必要的浪费。
为了做好资金安排和投资计划，预算执行部门还应制定中长期目标，及时了解会计主体的现金流量，以应对未来的风险，弥补短期目标带来的局限性。为了保证长期目标的实现，企业可以采用滚动预算的方式，在编制过程中保持预算周期不变，但根据外部环境的变化进行调整，将预算不断贬值并逐一向后滚动，使预算过程更加灵活。
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预算管理流程的顺利开展需要业务部门和财务部门共同努力，有预算执行部门监督管理，才能更好地应对环境的变化，促使企业选择改进方向和战略方向，支持企业做好产融结合的KPI管理体系。
