2017年5月，由德勤发起的四大“财务机器人”全面上市的热点新闻，一度引起业界全方位的焦虑。“金融转型”这个热词长期占据了数万金融人的朋友圈。
什么是金融转型？
随着人工智能的快速发展，会计职业已经远离了手工记账的流程，但是很多职业的会计还是会计先生的形象。原因是很多职业的会计还在重复简单的会计职能，而不是转向会计的增值职能，比如预测、决策、分析、风险管理等等。这些职能就是现在财政部提倡的管理会计。也是我们会计行业应该转型的方向。
整个金融转型离我们不远了。和财务机器人一样，我们还是围绕着财务工作。不是有了这些新技术，我们看到的金融就不再是金融了。我们的信息技术日新月异，很多企业都在使用财务智能和财务共享。为什么财务智能和财务共享在企业中有不同的应用？表面上看，有体制原因，有领导原因，也有自身层面的问题。其实往里面看，就是一些我们应该做的基础工作没有做好。
什么样的基础工作没有做好？
内控建设没有流程再造。2008年，我们提倡内控建设。我们把内控建设当成了手册，所以内控检查时变成了“我有手册”，填写内控建设报表时变成了“我传数据”。这里的根本问题是我们没有把内控建设当成流程再造。在做内控评价报告的时候，我们没有高低之分，分数取决于环境和同行。我们没有看到行政事业单位内部控制建设是行政事业单位的流程再造。
内部控制的六大模块，无论是预算控制、收支控制、政府采购控制、资产控制、合同控制、建设项目控制，这六大模块的内部控制都不是财务，但首先是会计控制，然后这些会计控制才能和业务挂钩。我们有没有想过，为什么会计师一旦与企业有了联系，就会觉得自己不足以建立内部控制？这是因为我们长期以来的产融分离。
为什么业务和财务数据不衔接的情况下，业务部门总是很难报销？由于业务和会计之间没有控制系统，业务发生时没有事前控制，会计无法保证业务发生时的数据完整性。比如报销的时候，会计不知道业务部门报销的发票是真是假，会计只能按照财务制度的标准来衡量业务。
我不知道金融是如何为商业服务的。会计是监督业务还是服务业务？从外部情况看，会计是监督业务的。会计帮助单位负责人或出资人监督业务。然而，内部管理层认为会计是为企业服务的。
会计的两个长期作用是核算和监督。会计监督目前只表现在审计上，对于更高端的管理会计来说，这个功能远远不够。会计和审计只是管理会计中低端的重复性低附加值劳动，所以未来能被淘汰的会计师都在从事这种重复性低附加值的劳动。
现在行政单位会计行业有一个很有意思的现象。不管什么岗位的毕业生，都是先来财务部记账凭证，因为新会计总是这么来的。目前呼风唤雨的财务负责人也是从订券开始的。据说这是一个可以衡量新人是否浮躁，心态是否良好的标准。财务岗位的工作其实几天之内就可以被别人教完，剩下的就是大量重复性的工作。单位规模越大，会计越忙。说是会计为业务服务，其实服务还不行。
金融一体化是什么样的？
会计在整个价值链服务中是一个什么样的链条？会计以前是后台部门，但是现在的会计行业，要求产融结合。那为什么要产融结合呢？我们是内部会计。会计师为经理和企业服务。行政事业单位或者企业的管理者不管管什么，都是业务。但是我们很久没有把会计和业务流程打通了，总是一个自娱自乐的过程。我们可以在会计师内部明确如何做，但我们将无法满足业务。所以现在出现了一个有趣的现象，预算变成了会计预算，内控变成了财务部门的业务。但实际上，财政部发文要做的就是利用这些改革来促进与业务的融合。
财务和业务的整合形式应该是流程顺畅、岗位职责清晰、授权层级明确。但是这个事情到现在也没有解决，然后大家就把希望寄托在信息化改造上，把线下变成线上，也就是早期的会计电算化。发现线下没有解决的问题也全部搬到了线上，也就是说审批链条太长，造成了“不管发生什么”和“一个和尚有水吃，两个和尚挑水吃，三个和尚没水吃”的现象。需要一个部门做的事情，权责还是比较明确的。需要两个部门协调的事情基本都是扯皮，需要三个部门协调的事情基本都是挑事。这种分工带来的领导特点就是学会扯皮和推诿。这是工业经济赋予管理的最大特征——领导力，只有沟通协调的能力。你一定要会和别人说话，会摆平事情，这叫情商。
为什么会计部门到现在都做不好产融结合？
但是我们从事审计的会计情商不高，因为会计也参与报销，从事审计的都属于奶奶不疼，叔叔不爱的角色。如果会计专业的审计人员几乎不熟悉业务，这是会计岗位的工作特点造成的。
这些情况暴露了会计的两个缺点:情商低和不懂业务。所以纵观商业历史，只有极少数人直接从CFO变成CEO，因为CEO要求管理情商，而CFO缺的就是情商。既懂管理又懂财务的管理者很可怕，因为管理的核心的确是财务管理，财务管理的核心的确是资金管理。一个既懂财务又懂管理的领导，有宏观和微观的眼光，这是很可怕的。一个只懂财务的经理更可怕，更微观。而一个只懂财务的女经理是最可怕的，因为女同性恋更瘦，更微观。然而，大多数女同志从事金融事务。按照他们的工作性格，要兼顾家庭，要兼顾孩子，要兼顾工作，所以没那么有事业心。在大环境的要求下，没有标准衡量的财工融合不是那么容易完成的，也不容易做好。很容易产生“随心所欲”的想法。一个在财务工作久了的女同志，会越来越“轴”，越来越固执。如果让她去协调业务，她会慢慢变成一个“男人”。
如果财务整合不好，就无法实现管理功能。那么财务整合是如何实现管理功能的呢？通过内部控制发挥作用。内部控制的基础是会计控制。
为什么单位不能很好地实施内部控制？
那些国企之所以没有搞全面内部控制，是因为内部控制要从财务控制入手，然后控制产融结合，再实现全面控制，最后实现风险管理体系的流程再造。直接搞整体内控的，会导致业务搞业务，会计搞会计，相互不融合的现象。我们的信息化也变得“条块分割，各自为战”，没有边界，没有协同发展。做信息集成的，需要把不同的软件公司接口，把数据连接在一起，难度相当大。大家都在努力协调工作，领导也挺累的。“高层在中层做事，中层在基层做事，大量基层单位不在基层做事，看着高层。”这是现在行政事业单位很无奈的现实。
如何破局？
最佳处理
为什么现在不能实行管理会计？因为大家发现没用，所以研究了管理会计的内容后，发现很空。由于基于产融结合的会计尚未实现，现行会计准则要求的数据滞后，无法保证会计数据的真实性和完整性，为决策判断提供的数据支持不足，因此无法在财务会计的基础上实现管理会计。也就是最基础的内控没有做好，因为内控需要流程再造，需要管理制度化，系统流程化，流程岗位化，岗位责任化，职责形式化，形式信息化。其核心问题是解决流程、岗位、表格等的信息化问题。如果不重视这些问题，就只是做了一个工作步骤，而没有解决岗位责任的问题。一个岗位上的人不是按照流程走，而是重复工作步骤，只是做目标管理，不是流程管理。没有流程管理，就无法信息化。不做流程再造，就会信息化。最后，带来的问题是线下的问题搬到了线上。包括现在的办公oa系统，大家发现审批链条越来越长。领导可以随意修改审批链，把不该审批的人都拉到审批链里。但是，大家都不知道自己的审批职责是什么。这时候他们会发现效率会更差。领导抱怨信息化越来越累，这是没有做流程优化的结果。
第二个组建财务资源配置整合平台的问题，虽然我们在组织架构上实现了集中管控，但并没有放一个领导分管财务和IT。财务和业务之间有一堵墙，要有流程再造才能打通。但是现在中间又多了一个信息部门，每个部门都有自己的想法，但是无法和其他部门融合。最终的结果是建立自己的信息系统，内部效率高，但不能对外开放，也不是以财务为核心的it信息集成。我们看到的医院里的ERP系统或者HRP系统，表面上看都是管理系统，其实都是以财务为主线的资源配置和整合，通过财务逐步构建大的后台系统。
