前四节课我都在谈论IPD，觉得自己太罗嗦了。
从这个问题出发，为了节省大家的时间，言简意赅，直接总结好的结论，少论证。如果你觉得不合理，可以直接问，我再来回答。
本期分享:公司最大的运营流程，从线索到付款流程。
1.LTC主要治疗那些不治之症。
在LTC推出之前，大多数公司老板都会被以下问题搞得筋疲力尽:
问题1:客户关系和线索都在销售人员手里，换个人就得从头再来。
问题二:一个大客户的销售经理太嚣张了，想换他，又怕业务下滑。
问题三:接了很多单，但是毛利暴跌；销售额增加了不少，但净利润也是负增长？!
问题四:订单已经拿下，无法发货；交付给客户，不能接受；验收后，钱不能退。
问题五:为什么订单发货这么慢？为什么每次发货总是把各种条件去掉？
问题6:客户对我们的交货非常不满意。如何改善？
还有很多小问题，就不一一列举了。抓一些问题是好的，但是过一段时间容易反弹。有些问题不好把握，我担心会影响销售机构的稳定性。有些问题不知道从何说起。比如问题4中提到的承兑和付款问题，在我们公司已经持续了很多年。每次签单都很快，但是承兑和付款比蜗牛还慢。
老板也没办法。他在盯着我。真是悲剧，哈哈。今天早上的报告之后，估计下周要成立项目组开动员会。我希望我能纠正承兑和付款的问题。说到底就是打通LTC流程，让承兑和付款更快。
这也是一个大坑。估计得脱层皮才能修好。稍后我会详细说明。。
企业大部分经营问题都与LTC有关2.LTC流程实施的核心意义是什么？
上面提到的大部分问题，如果做得好，都可以通过LTC治愈。但如果说LTC的核心作用，用一句话概括:
如何最大限度的打粮食，把粮食打回仓库？
这一过程从销售线索开始，到付款结束，因此也称为销售线索到现金，简称LTC。我将LTC描述为公司所有流程中的“第一动脉”。能不能做好，直接决定了一个公司的订单获取能力、盈利能力和周转效率。财报里亮眼的数据都是它管理的。所以LTC在华为所有流程中排名第二，仅次于产品管理流程，这是有道理的。
从难度上来说，LTC流程没有IPD流程那么难，但是LTC的长度、周期、协作跨度都远超IPD。所谓的信息流，实物物流，资金流都在上面。如何进行高效的协调？是这个过程的本质。
LTC就像铁路运输的大干线3.LTC流程的主要元素是什么？
“管理线索、管理机会、管理投标和合同、管理合同执行和管理合同关闭”是关于组成LTC的这五个部分。这个内容在网上很丰富。如果错了，请指正。意思差不多了。我不同意硬拷贝。
LTC博大精深。一个节点一个节点的介绍，需要一天的时间。我来简单说说其中的逻辑:
“管理线索”的作用是:如何最大程度的获取市场线索。“经营机会点”是为了提高线索培育和商机的转化率。
“管理投标和合同”是为了提高合同的质量，这是极其重要的。很多公司忽略这一条，导致盈利和交付“带病”。你做得越多，你犯的错误就越多。情节严重的，直接全公司停业。情节轻微的，公司规模永远也长不大。到了一定规模，毛利就会下降。只有缩小规模，才能保住利润；规模做大了，毛利又降了下来，周而复始。
接下来就是“管理合同执行”，成交，相对简单，就是把东西做出来，按时交付给客户，然后验收，付款。如果产品不强，合同条款弱，那么合同的执行和成交就会出现很多问题。
LTC由几个部分构成一个有机整体最后，简单总结一下:
以上很多不治之症，在华为做LTC之前都是慢性的。但当时业务发展很快，公司也没怎么在意。但是当盈利能力受到影响的时候，公司开始反思，然后开始抓这一块。
2014年前后，大规模的LTC改革开始，几乎席卷了公司的所有部门。没有认真执行改革的地区部门和部门，会被任命的老板定性为“特修”；平时桀骜不驯的销售部，在这个过程中也不得不乖乖配合。
整改后，华为的合同质量有了很大提高，盈利能力不断增强，客户满意度提高了很多。在美国制裁危机之后，一些业务部门可能会受到影响，但华为的整体现金流和盈利能力一直非常健康，其中一些可能要归功于LTC。
说到这里，我来总结一下这篇文章的要点:
1.LTC是一个涵盖“销售-交付-收入-支付”主干的流程。
2.LTC是公司业务的动脉，其运营能力基本决定了公司的财务成果。
3.LTC的管理跨度很长。如何提高合同质量？如何让部门之间的信息公开，高效协作？是这个过程的本质。
如果你的公司遇到了利润的压力和交货的困难，或许你可以关注一下LTC流程的思路。LTC的实施也是一个相对复杂漫长的过程，但一旦开始，肯定会有所改善。
今天到此为止。祝你周末愉快。
