生产成本的主要构成是原材料、人工成本、能耗成本、物流成本和设备保修。为了应对未来销量增加的产能压力，W公司以“降低制造成本，提高生产效率”为成本精神，成立了智能生产工厂。通过工厂面积的不断扩大，可以在销量爆炸的同时，根据客户的要求生产定制车型，避免货源短缺。
成本规划。w公司成立了成本管理中心，并在冲压车间、焊接车间、涂装车间和装配车间设置了成本管理专员。成本管理中心各专业部门制定工作计划，各车间成本专员具体实施和监督，从而形成成本计划、成本监控、成本改进、成本考核的综合管理体系。w公司不仅在各车间设立单独的成本专员，还在各车间设立生产台账，设置日需求、周需求、月需求。
成本控制。在制造过程中，W公司注重成本控制和结算。一、物管部要建立专门的收发管理台账，记录所有房屋的收发、日期和数量、相关物品领料单的发放和归还、相关物品的保管管理、物品的定期盘点、废旧物品的管理等。物管部要做到“日清日结”，对本过程中存在或发现的问题进行总结分析，提出整改方案，定期提供准确的挂账数据。
其次，各车间成本控制专员需要关注台账记录的低耗材料和辅助材料，每天实时监控不同车间的能耗数据，关注异常事项，对人员负责，制定解决方案，关注问题整改。具体来说，各车间的成本控制专员对车间的能源浪费现象进行反馈，并保证本车间的照明、中央空调节、热水器等电气设备关闭并正常使用。当出现任何违规行为时，应立即反馈给相应的负责人，以解决问题。
再次，为了提高效率，W公司采用了高度自动化的工厂生产模式。冲压专用线采用七轴机器人，可自由切换模具，实现钢铝零件混合生产。在焊接车间，W公司实现了所有焊点100%自动化。在涂装车间，W公司使用28台涂装机器人来保证车身涂装的一致性。w公司与生产管理相关的IT系统与自动化生产设备协同工作，大大提高了工作效率。
比如螺丝紧固就是保证质量的关键环节。汽车有1300多个紧固点，其中500多个是关键点。所有紧固值都由系统监控，以确保紧固扭矩值和角度与车型完全匹配。这种高度自动化的生产模式使W公司能够根据客户的订单要求生产定制的车型，实现以销定产的生产模式。
当工厂收到客户的订单时，系统会自动拆分和配置所需的零件。供应链采购物料，然后按照相应的方式进行组装和配置，这样物流就可以高效地配送到客户手中。这一系列活动体现了生产过程中订单信息的高效准确传递，大大提高了效率，也大大提高了产能。还能在客户购车旺季实现高效生产制造。
绩效评估。w公司会对生产活动和生产人员的绩效进行评价，生产活动的成本评价对应的是成本38计划。成本专家检查设定的日需求、周需求和月需求。每天各车间成本专员按工段对ERP系统导出的低耗物料数据进行分类统计，注意异常事项；成本专员每周会汇总辅料的申请情况，并与各车间的日定额消耗进行对比，注意异常事项；
成本控制员每月汇总各工段低耗材料和辅助材料的分类数据，进行大数据分析对比，研究超标和异常因素，对人员负责，制定相应的整改措施。同时设立成本控制员，对每月的成本核算管理进行全面审核，对所有工单进行抽查，指导各车间账目的录入和管理，负责与各车间财务部门的衔接。
对生产人员的考核形式涵盖了对部门、车间、班组甚至个人的考核。评估的范围很广，从公司的高层管理人员到基层的车间成本专家。各级根据设定的评价指标实施评价和处罚。比如成本控制专员没有及时更新台账，就按照每本50元进行处罚；各车间成本控制专员每周定期组织车间生产人员召开成本例会，对无故缺席的员工每次处罚30元等。w公司在制造过程中的考核涵盖了成本管理与核算、生产成本管理的实施过程、成本消耗监控与审计等所有过程。
根据以上两部分的评价结果，成本管理部不断监控和反馈，努力提高成本。首先，四个车间做好成本台账，成本管理部系统监控各种原辅材料的使用情况，对超标问题进行分析并实施改进，定期审核成本问题后续问题的整改情况。其次，成本管理部对生产能耗进行日常监督，对能源浪费现象落实到责任人进行整改。
对于异常能耗，及时反馈给设备管理部门共同解决。停工期间，检查车间生产设备、照明、空等耗能设备是否停工，对发现问题的车间加强检查，落实整改。最后，成本管理部将定期组织会议进行回顾和总结，并分析期内成本指标的完成情况。同时，每月会进行考核活动，从公司高管到成本专员，考核结果有奖罚。综上所述，W公司在生产过程中建立了成本管理的良性闭环管理。
外部价值链的成本管理。w公司的外部价值链成本管理包括供应商、客户和竞争对手的成本管理。
在供应商方面。W公司与供应商的关系主要包括产品联合研发、零部件采购和质量保证。如果将供应商的活动加入到W公司的价值链中，对降低相关成本有很大的帮助，与供应商的直接紧密合作也能使公司在市场竞争中占得先机。
成本规划。供应商环节成本规划的关键是选择供应商。在供应商选择阶段，采购经理选择三个愿意沟通和询价的潜在供应商。三方认可后，安排对潜在供应商的现场审核日程，主要了解其规模、资质、技术实力等。并比较价格。经过询价和比价环节，选择合适的供应商，发送指定供应商意向书和产品采购价格协议，要求供应商确认产品单价上限的有效性。
签约后，采购经理准备采购指定物料，供应商通过物流公司发货，直接将备件或RD物料发往生产工厂或RD中心，保证采购成本的降低和来源的可靠。此外，W公司还建立了关键供应商的应急采购机制。当一些关键物料的需求被抢购，如电池、芯片、雷达等关键物料供不应求时，供应链合作伙伴可以直接与关键供应商对接，采购关键物料，满足车辆的交付需求。
成本控制。大部分车企和供应商只停留在契约关系，合作意识淡薄，甚至可能造成利益冲突，导致交易成本高。w公司通过与供应商的战略合作和零部件免检降低了交易成本。
首先，W公司与关键供应商结成战略联盟，成立合资公司开发关键零部件，从而获得与其他竞争对手相比的独特优势。对于新开发的样品，供应商按照W公司的技术开发流程，根据W公司提交的技术图纸和需求样品，共同成立研发工作组，直接完成工装准备，开始研发。这种备件开发模式使得开发的产品符合W公司的要求，符合W公司在产品开发上的标准。
在产品RD过程中，如果供应商将原有的知识产权进行改进，改进后的知识产权也将归W公司所有，丰富了W公司的技术储备，减少了自身的研发支出。在与供应商的零件定价方面，W公司享有基于数量的定价折扣，并将随着产量的增加而受益于规模经济。W公司通过与供应商的战略合作，将价值链向上游延伸，有利于成本控制。
其次，供应商零部件的免检流程也是从供应商环节入手，为采购管理、制造等环节节省质检成本。首先，由W公司的采购、质检、技术等部门共同成立免检遴选小组，对签订长期合作协议的供应商进行遴选初审。其次，对于通过初审的供应商，评标小组会到供应商处进行实地考察，并填写调查问卷进行综合评分。
最后，通过审核的供应商将被列入免检供应商名单，而未通过审核的供应商将保留其未来的候选人。每年评估小组对供应商进行重新评估，公司定期或不定期对供应商提供的零部件进行抽查。抽查不合格的供应商将被淘汰，选择具备候选资格的供应商进行补充。在后续的生产过程中，零件到达生产基地后，质检员会直接将免检清单中供应商提供的零件安装在生产线上。这样简化了生产流程，有利于降低相应零部件的库存成本，也会对后续的售后管理产生积极的影响。
绩效评估。w公司每个季度都会对所有供应商进行评估。首先，每个月的第一周，供应链采购专员通过公司内部的ERP系统，向相关部门包括售后部门下达供应商绩效考核任务。其次，评价维度涉及资质标准、价格标准、支付条款和服务标准。W公司根据不同维度匹配不同部门的评价者。最后，考核人将供应商绩效评价结果输入ERP系统进行汇总，经考核人的上级领导批准后生效。
供应商的季度评价结果分为以下四个等级:优秀、良好、一般、不合格。总分高于90分为优秀，强烈推荐购买意见；总分低于90分且不低于75分为好，给出推荐购买意见；总分低于75分且不低于60分为合格，根据实际情况给出采购意见。总分低于60分为不合格，给出不采购的采购意见。对于季度不合格的供应商，采购经理需要填写复检分析。
此外，W公司对被考核的供应商实施奖惩机制。公司将对优秀的供应商进行持续评估，以减少付款时间，提高付款效率，对于持续评估为不合格的供应商，将实施退出机制，停止采购公司生产用品。
