序
目前，财务共享中心模式实现了财务资源的集约化和标准化，彻底改变了企业的管理模式，提高了财务设备和人员的工作效率，降低了成本。同时也有很多问题需要解决和改进。除了财务共享中心本身面临的问题，如财务人员的岗位安排、中心的官僚化管理、税务风险等。，财务共享中心的建设还必须研究、加强和实施管理会计规划，实现与公司管理职能的对接，将公司管理与财务共享相结合，加强战略协调，变革和适应商业模式创新，解决预算和项目决策的信息对接问题，使财务共享中心充分适应和促进公司发展。
财务人员技术短缺。
一方面，财务共享中心引入了信息平台和人工智能，很多基础操作取代了人工操作。公司为了降低整体成本，可能会考虑裁员；另一方面，公司需要招聘一些能够熟练操作信息系统的财务人员，财务人员存在技术上的短缺。借助设备运行和信息系统，如果财务共享中心对业务流程不熟悉，可能会与企业主营业务脱轨。如果不能了解公司的整体运营情况，只能进行数字化运营，会导致新的财务和运营约束。
总部机构臃肿。
由于集中核算的特点，大量人员聚集在总部，导致公司机构作风问题，效率低下。本来把各分公司的财务人员调到企业总部，必然会削弱当地企业，导致总部的工作人员服务意识淡漠，缺乏基层培训，容易形成机构作风。
因为自身选址，人力成本上升。
由于很多企业总部都集中在京、沪、穗等大城市，FSSC也将在这些城市建设企业总部。这本身就是为了降低成本，但一线城市人力资源丰富，整体薪资水平高于二三线城市，可能会增加人力成本。
机会成本损失。
比如总部的财务人员无法亲自对接和处理下属单位的具体业务，无法进入业务流程和沟通清楚，会造成部分订单延迟。同时，不能及时关注市场动态，失去对市场发展的判断，错过一个经营发展的好时机。在处理税务问题时，面对税务人员的约谈、询问、问询，财务人员无法清晰把握，可能给公司带来税务风险。
二、对策和解决方案
1.战略支持
虽然很多企业在建设财务共享中心时注重的是战略规划，但如何形成对公司战略的有效支撑是一个亟待解决的问题。公司应该选择什么样的商业模式，提供什么样的产品，如何开发新产品，如何开拓新市场，都是公司在发展阶段面临的战略问题。而财务共享中心只是搭建了一个数字化的管理平台，对现有的数据进行了核算，并不能代替管理者解决战略问题。很多未来的发展问题不能用历史数据来反映，要基于消费者满意度、市场发展方向、国家政策来综合考虑。因此，战略规划问题不能只靠财政来解决。有必要在FSSC成立一个专门的战略支持部门，负责总部下达的命令。既可以接收公司内部管理信息和数据，也可以收集外部信息，做到知己知彼，及时提供战略和决策所需的信息和报告，为公司战略和决策的修正和优化解决有效的财务数据支持问题。
2.产融结合
为了让公司的运营更加整体和全面，很多业内人士早就提出了产融结合的概念，即业务部门和财务部门的信息和数据要整合共享。同时，他们也希望财务成员能够深入到业务流程中，了解公司的业务是如何运作的，进而更好地了解财务。而今天提出的财务共享服务中心，主要是针对公司的一些基础财务操作，并没有有效结合业务层面。公司有不同种类的业务，在业务模块上没有办法完全统一。这也要求各企业集团在建立自己的财务共享服务中心时，要考虑产融结合，建立符合自身条件的业务模块。
3.业务单元和管理流程再造。
公司很多职能部门可能会随着财务共享中心的建设而重组，很多分公司、子公司的财务数据会上传到财务共享中心进行整理和核算，所以业务单元会增加很多科目。同时财务流程也会更简单，可以省去一些重复核算的步骤。财务共享中心进行最终汇总，管理人员要严格控制数据和信息的质量。因此，有必要在一些重要的业务和容易出错的业务单元中重新设置监事和审计员。互联网极大地方便了公司的工作人员，但同时数据量的增加也会增加管理的难度，尤其是电子文件的管理。考虑到系统问题，保留一些重要的纸质凭证或做备份也是必要的。
4.选址偏差
FSSC首要考虑的应该是选址，这涉及到公司未来的发展和成本，所以很重要。金融资源直接影响金融分配的有效性和潜在收益，并可能对金融服务产生制约。如果公司选择的地址不利于发展，会给人员招聘、运营成本和效率带来重大风险，降低财务共享中心的预期效果。公司要多方面权衡地理位置，包括分析该地区金融行业的人才需求、市场适应性、薪酬水平、网络设备系统、维护成本等。最好在比较不同方案后再做决定。
5.商业模式创新
互联网大数据下的财务管理显然有助于快速推动业务转型和商业模式创新。根据销售和客户的大量数据的变化，原有的销售方式、供应渠道、库存管理都有可能发生很大的变化，从而发现新的业务预测和新的商机。基于互联网的经营活动可能需要对部分业务部门、管理部门、投融资部门进行重新整合，或者建立新的自上而下的垂直管理机制，以适应创新盈利模式的需要。库存管理将更加方便快捷，从以前的备货模式转变为JIT模式，销售供应模式从B2B转变为B2C，工厂直接销售，省去了中间商的差价，从而节省了运输成本，保证了产品质量。
6.预算管理企业
每年根据过去的销售和业绩，预测未来的市场需求，对公司来年的经营和财务活动进行全面的预算。目前财务共享中心只能提供一些原始数据，数据结构比较复杂，不利于公司的主观判断。因此，考虑到人工成本、时间成本、折旧成本等。，更需要财务共享中心搭建专门的管理功能与预算管理部门对接，充分利用平台的数据，为公司整体发展方向制定可行的预算方案。
7.项目决策
许多制造企业开发新产品、新业务，或对承包项目进行招标，都面临着项目是否可行的投资决策。特别是当公司面临多个项目时，要做出合理的选择。到底哪些项目应该放弃或者合并，需要综合分析大量的数据。同时，只有在管理层做出分析和决策后，才能得出结论。共享财务中心的集中数据系统，需要对项目进行重新分类和独立，整理各个项目的预算和投入产出比，进行方案的选择和比较。所以需要通过不同的业务条线进行单独核算。虽然各个业务单元不能作为一个核算主体，但是可以从成本和收益方面收集数据，可以更直观的分析各个项目的优劣，为项目决策提供帮助。
8.公司估价
公司估值和市值管理是上市公司重要的财务管理工作，而要做好这项工作，必须依靠专业化的财务信息数据和分析。一家上市公司可能涉及许多子公司和大量业务。估值时，不仅要考虑财务报表中的数据，还要考虑潜在价值，如市场竞争优势、商誉、技术价值等。为了形成价值评估、价值发现，并基于这些数据制定有效的管理手段和方法，需要专门的职能人员进行专业的数据分析，结合国家政策分析、行业分析、公司业务前景分析。在搭建财务共享中心时，可以成立公司价值分析、评估和管理部门，对公司整体价值进行分析；也可以聘请一些专家，搭建一些网络平台来收集数据。
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共享金融中心的模式本身也带来了一系列问题，需要谨慎处理。更重要的是，要解决与公司战略、运营、管理的全面适应和对接问题。目前，财务共享中心的战略规划还没有达成完善的一致，在运营的深度适应、产融结合、提供内部管理决策支持等方面还有很多问题需要解决。
