Suning.cn成立于1990年，是中国领先的零售企业。其经营范围是集传统家电、电子设备、日用品、百货、图书为一体的综合性线下门店。
参考苏宁年报，以网上商城的建立为起点，Suning.cn近几年的发展可以分为三个时期:
首先，Suning.cn实施新的零售模式。
1.转变的萌芽阶段
线上平台“Suning.cn”正式上线。当年企业还是以线下家电零售为主。虽然线上平台刚刚成长，但企业已经意识到电子商务的未来发展前景，致力于线上家电零售和线上信息服务的融合发展。
随着消费需求的扩大，企业主动融入新的品类，逐步向综合购物平台发展，以“科技转型、智能再造”为方向展开规划。同年，线上会员注册数和电商业务收入均呈现可观数据，位居国内电商行业前列。
苏宁投资收购红孩子企业，这是苏宁在电商领域的首次收购。对其“超电”经营战略、产品品种拓展、精细化运营、规模升级具有重要意义。
2.转变成长期的
苏宁更名为“苏宁尚云”，意味着企业将业务重心转移到线上，开始大力发展电商平台，以期快速赶超以电商起家的阿里巴巴和JD.COM。为了实现这一目标，苏宁在接下来的几年里加快了发展步伐。
企业制定了开发各类产品的战略，包括开发3C产品、进入母婴市场和拓展金融服务。为了加快企业的物流运输速度，展示自己在物流方面的竞争优势，苏宁收购了田甜快递70%的股份。虽然此时苏宁线上线下全渠道的发展尚不成熟，但收购田甜快递改善自身物流状况，推动企业向新零售模式迈出了坚实的一步。
3.转化收获期
随着新零售概念的提出，很多企业开始做出改变，苏宁也开始规划新零售布局。企业内部发布发展规划，宣称一年内新开实体店5000家，三年内实体店总数达到20000家，一年内总营业额超过2万亿，三年内达到4万亿。
随着市场趋于饱和，电子商务领域开始出现发展瓶颈。公司在召开董事会和股东大会后，最终决定将公司正式名称变更为“Suning.cn”，这也意味着公司将围绕智慧零售重新布局产业，不仅聚焦线上平台，更注重物流配送、技术服务等辅助功能。
苏宁通过并购家乐福和万达百货，进一步强化了商超结合的经营理念，快速完成了商品、消费者和服务的全面连接，为进一步完善零售业态奠定了坚实基础。
二、优化成本管理，提升新零售业务的盈利质量。
1.加强企业物流管理。
企业的物流服务成本几乎每年都大于物流服务收入，物流利润往往处于亏损状态，竞争对手也在不断升级。在这种情况下，企业迫切需要从物流运作的利益出发，进一步提高管理水平和竞争力，以降低市场经济的运行风险。
首先，苏宁可以利用大数据和相关的库存管理系统，对企业的库存进行全面的核算，通过调查的方式了解和总结全国各地区消费者的购买习惯，并根据消费者的消费偏好和支出类别进行细分，让企业有序、系统地补充商品库存，有效防止企业投入大量物流成本却未能提高商品配送效率的尴尬局面。
此外，企业还可以根据季节特征、消费者通勤时间、市场需求新动向等预测消费者的消费趋势。，并及时在最近的仓库预储货物，保证供应跟得上需求。在一定程度上也能有效降低配送成本，增加配送资源的有效配置。
其次，通过对消费群体聚集地的调查研究，科学合理地选择商品物流配送中心的适当位置，保证商品物流配送距离和时间的合理性，从而科学规划物流配送路径，减少人力物力消耗，提高企业物流配送效率。
这将有效突破固定时间和空对消费者购物的限制，带给消费者更高品质的消费感受，迎接竞争对手提出的新挑战。
最后，根据新零售模式的新特点，对物流人员进行专业职能和综合素质的培训和管理，以适应新零售模式下新物流的要求，对企业物流人才进行全方位的职业规划，积极吸引专业物流管理者，为企业现代物流管理出谋划策。
2.营销资源的合理规划。
苏宁人均获客成本多年来超过行业平均水平，影响销售毛利率。对此，苏宁需要从以下几个方面做出努力。
一是创新营销模式，整合企业营销资源，完善集中营销体系，努力实行统一营销，加强资费集中管理，加强线上线下的集中规划和统一运营，确保客户感知的一致性。加强分析系统应用，不断从单一数据分析向综合运营管理转变。
第二，完善渠道体系，形成敏捷、有效、反应灵敏的销售体系，增强对渠道的掌控能力，实现免费渠道和社会渠道的均衡发展。进一步加强自控渠道建设，扩大农村地区渠道覆盖面。
推动自身渠道转型，建立区域管理体系。加强代理渠道管理，加大电子营销渠道的整合、建设、推广和应用。同时可以有效降低营销费用，吸引新客户，留住老客户。
3.“线上+线下”协同发展，增强消费者粘性。
苏宁以销售家用电器的实体店起家，并于2009年建立了在线平台。之后企业还是把业务重心放在线下。随着电子商务的兴起，他们慢慢地将资源投入到在线自有商城的发展中，但这已经落后于JD.COM和阿里巴巴，阿里巴巴一开始就是以电子商务起家的。在越来越多的资金、技术、人员用于维护线上平台的同时，线下门店的运营已经显得力不从心。
根据目前的情况，利用线上手段与目标客户建立联系，会产生更有效的效果。
对此，苏宁首先要明确两个渠道的业务重心，有效结合线上线下资源。对于线下，企业要为消费者提供良好的购物环境和舒适的购物体验；对于线上，依托互联网，利用大数据等先进技术，不断更新维护线上平台，同时根据线下积累的消费者扩大消费群体。
苏宁线上线下齐头并进，互相促进，不仅可以提高消费者粘性，还可以提高企业利润。
第三，完善投融资策略，降低债务风险。
1.控制新零售投资节奏。
新零售模式实施后，企业继续对外投资进行多元化发展，但这种行为不仅占用了企业的大量支出，而且导致投资活动产生的净现金流长期为负。
对此，苏宁最应该做的就是断臂求生，卖掉股份，保住核心，巩固行业地位，从盈利入手，一步步恢复发展。同时，苏宁需要根据自身发展和现有的各种资源，专注于零售业务，完善自身的物流体系，及时放弃不必要的投资，实现稳健投资。
首先，在制定具体的投资计划之前，苏宁需要考虑投资项目是否符合企业的经营和战略目标，企业的人力、物力、财力是否充足。对于投入过多、见效过慢的投资项目，果断放弃，合理组织资金使用，规避财务风险。
其次，线下新零售的布局要更加严谨细致。开业前要进行全方位实地考察，对业绩不佳、配置不足的门店及时调整，必要时考虑关闭；围绕顾客的购买意愿和需求，充分利用海量数据改善店铺，提升服务质量，为消费者创造舒适的购物环境，带来丰富的购物体验。
最后，投资实施后，仍然需要对投资活动进行管理，并使用相关系统来衡量投资给企业带来的效益。如果投资带来的效益没有达到预期，那么企业就需要及时做出调整。
此外，适用于传统零售业务的评价体系在新零售模式下有了新的标准。要创新原有的评价体系和指标，应用新的评价标准分析各类投资项目。在此基础上，加强与消费者的关系，提高企业的行业地位，降低投资带来的财务风险。
2.改进融资方式，优化债务结构。
企业负债比例高，无疑会对苏宁易购的还款能力产生负面影响。在审批商业银行和其他机构的信贷项目时，Suning.cn很可能因其偿债能力差而无法通过审批，因此无法筹集相应的流动性。面对苏宁易购还款能力的降低，供应商会相应调整企业可以占用货款的时间和金额。
因此，为了提高企业的偿债能力，Suning.cn必须不断优化债务结构，减少对短期贷款的需求和同类财务融资的比重，控制企业筹资时流动负债和有息负债占总负债的比重，平衡不同类型负债的比重。
一方面，企业相关部门可以共同建立有效降低和防范企业融资风险的机制，进一步为企业的投融资方案指明方向；另一方面，企业应明确自身在债务管理中的责任，系统地发现异常债务，并采取措施积极降低异常债务带来的风险。
同时，企业要关注上游供应商的信任度，合理占用供应商货款，杜绝恶性拖延付款，努力与供应商及相关机构建立良好的合作关系。
标签
随着实体零售线上渠道的建成，电商红利下的流量增速放缓，企业向线下拓展发展。消费者体验、供应链管理、物流运输、新技术支撑成为新零售企业的核心竞争力，其中新技术支撑是前三者持续提升的前提。
随着苏宁与消费者和供应商的关系越来越紧密，新技术在柔性制造和供应体系中体现的作用将越来越明显。同时，由于新零售与新技术的融合，必然会产生信息处理不及时的问题。
无论是技术研发、技术使用还是技术升级，都需要专业人士。苏宁可以通过提供物质和精神条件引进技术人员，按时更新系统软件，促进新零售模式的稳健长远发展。
声明:本网站发布此文是为了向读者提供更多信息。观点仅供参考，涉及内容不构成投资消费建议。如果你对文章的事实有疑问，请向有关方面核实。
