不能复制的生意都不是好生意
营销的核心就是分析客户所在的鱼塘，以大米的客户为中心。设计一个大米客户的鱼塘系统，设计鱼塘有两个办法，第一建立自己的鱼塘，这种鱼塘建的慢，投入大，风险也高；第二个就是整合别人的鱼塘，这种鱼塘建得快，投入少，风险也很低。大米的鱼塘有哪些呢？有饭店、超市、菜市场、快餐店、蛋糕店等等，这些消费场所都已经为我们准备好了，也就是大米的销售终端，我们只要找到他们，跟他们合作就可以了。
一个好的商业模式一定是资源整合的结果。必须要有一个让人无法拒绝的合作方案，让对方有更高的收益并且没有风险，这样谈合作一定能成功。商业就是先成就别人，顺便成就自己。所以我们的资源整合的核心只有两个字“利他”，利他越多越容易成功，比方说我们要跟一家超市谈合作帮我们卖大米，先要分析超市的诉求和风险，超市的利益诉求就是增加收入，超市的风险就是产品滞销，我们要设计一个让合作方马上得到好处，并且没有风险的合作方案。首先我们把卖大米获得的利润，大头给超市，我们拿小头，具体的操作方式有2种，第一把大米铺货给超市直接收货款，第二天把超市没卖掉的东西回收，把那部分钱退给他；第二直接把货铺给超市，第二天铺货的时候再收前一批卖掉产品的货款，没卖掉的产品收回来。第一种是先收钱，第二种是后收钱。哪种方式更可靠更可行呢？站在利他的角度，在实际操作中，明显是采取后收钱的合作方式更利他，虽然后收钱有一点点风险，但是风险不是很大，关键点在于大米能不能快速的卖出去，合作方能不能赚到钱，实际的结果是大米卖得非常好，基本上供不应求，每个合作终端100袋5斤装大米，基本上一天就卖光了，有些店一天还要配货好几次，本来的计划是一年拓展300家合作终端，结果一个月就拓展了300家合作的终端，基本上谈一家成一家，这个时候我们就要和商家签署一份排他性的协议，通过这个协议让合作长久下去，协议规定合作的终端不能卖其他家的大米，否则就要赔偿。
第一建立中央基地专注生产大米，
第二整合大量外围销售终端铺货并送统一品牌标志；
第三通过物流公司配送产品；
现在他的大米每天卖15万斤，平均一斤卖10元，一天的利润几乎就是饭店一个月的利润，而他这个项目的投资，只有之前饭店投资的1%，却是饭店100倍的利润，这就是商业模式的魅力，后来还研究智能机器人来生产大米，只要输入各种数据，就能去掉人力，实现大米的自动化生产，建成了自动化的生产工厂，就可以面向全国裂变式的快速扩张，李总一年内拓展了1000家合作终端，以一个终端卖100袋5斤装大米计算，一个终端一天的销售额就是5000元，1000个终端一天的销售额就是500万，一个月1.5个亿，一年超过18个亿，相当于一个上市公司的体量，所以千万不要小看小生意，把小生意升级成商业模式，那就是大生意，这个社会没有小生意，只有不会做生意的老板。
