前几年有个朋友阿栗跑去杭州创业，和人合伙成立了小公司，业务跟自媒体相关，员工一共就5个人，主要由阿栗管着。折腾了几个月，公司也赚到了点钱，不过阿栗确实很懊恼地找到了我。他说，管人太痛苦了，一开始想着放松管理，也就几个人，最重要是团结。结果搞得大家上班都很随意，有时候就在办公室里聊天，我提醒了几句也没用。后面我就开始制定一些管理制度，结果大家上班是比较正经了，但团队氛围又没那么活跃，工作积极性也没以前那么高，也开始和我保持距离。哎呀，松又不行，紧都不行，烦死我了。
我告诉他，你这个涉及到很多问题，包括你自己也没想好想要一支怎么样的团队，你的管理理念又是什么。但先不用纠结那么多，创业前期，不要谈太多管理，解决生存问题和赚钱才是最重要，加上员工少，灵活管理就好。于是，我和阿栗分享了创业初期管理上的三大原则。在保证公司正常运营，员工正常上班，管理上不出大问题，遵从以下三个原则进行管理，足以搞定创业初期的管理。
01 懂得赋权，专业的事情交给专业的人干
公司初期的管理，扩展公司的业绩很重要，很多创业公司都是老板亲自拉业务，员工去做。如果是这样子，那么老板最需要保证的就是拉到业务后，保证服务的质量，以建立良好的口碑。而在对内部的管理上，公司就几个月，谁干活谁没干活一眼就看得出来，不用花太多心思搞制度管理。我们更需要做的是，招到专业的人才，适当地赋权。在拉业务上，很多老板是好手，但在做产品上，老板往往是半知半懂的状态。
比如，团队几个人，有人负责开发产品，有人负责品牌宣传等，身为老板，肯定不可能所有事情都揽在手上，不然要员工做什么。我们最重要的就是找出每个板块专业的员工，赋予他们一定的工作权力，让他们能够发挥出专业优势。这样，才能最大化地发挥团队的专业优势，让团队可以高效地运营。在这个基础上，如果我们还有所不放心的，就对每个版块服务进行审核把关，主要是从客户的角度审核，对太专业的问题要相信员工的专业性。而适当的赋权，可以这样操作：
每个员工能够负责他最擅长，或最具专业性的工作版块；每个员工对所负责的板块有一定的话语权和决定权，比如提建议，在紧急情况直接做决定，其他员工应尽量配合等；给予足够的信任和肯定，让员工能够继续往这一领域发挥、发展，做得越来越好。
02 营造有归属感的团队氛围，让员工全程参与公司管理和发展规划，培养参与感
小公司要留住人才，往往很困难，一方面在薪酬竞争上没有优势，二则员工的能力和经验发展起来，也会想跳槽到更大的发展平台。而对创业初期的小公司，靠高薪酬吸引人才，人力成本太高。所以，对创业初期的小公司来说，培养员工的参与感就显得很重要，让员工感受到“公司是大家的”，对公司的发展有一定的投入和参与，才会对公司产生更高的归属感，从而愿意留下来啊陪同公司共同进退。
就像小米公司的“客户参与感”，这是他们能吸引核心粉丝的主要策略。而我们要做到这点，就要遵从以下三个原则：定期和员工讨论公司的发展规划，对员工提出的每个发展建议都给予尊重和回应；员工一起参与决定公司的发展决策，如投票制；对公司的内部管理，员工可以提出完善方案，并由大家讨论决定。也就是，在很大程度上，员工可以参与公司内部管理和发展规划的讨论和决策，从而提高员工对公司的归属感。
03 建立激励机制，让员工更有动力投入和发展
不要采取稳定工资，尽量是基本工资+业绩表现+绩效奖金的方式。不收“混日子”的员工，让员工的薪酬由业绩+工作表现来决定，一方面可以控制人力成本，另一方面则提高员工对业绩扩展的积极性，保证公司的盈利收入。
舍得奖励员工。公司业绩收入好的时候，要舍得公开对表现优秀的员工进行奖励，比如优秀员工奖，业绩之星等，一则让员工更有动力提高业绩收入，二则让员工对公司发展更有信心。
适当和员工谈职业发展规划。马云从来都是敢于和优秀的员工承诺，坚持下来，你未来的身价必定如何。我们不一定有这样的底气，但也可以和员工谈谈留在公司的职业发展规划，比如阿莫更适合往财务管理发展，那么只要他能做好财务管理，达到财务管理的专业要求，公司发展到什么阶段，他自然就能够获得什么样的职位。
以上三点，对很多创业老板来说，做到并不难，也不会影响到公司的运营。所以，创业初期，不要太执着于公司内部管理要如何规范，而是以解决公司生存问题，保证公司能盈利赚钱，遵从三大原因进行管理便可。
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