“万事皆有终，万事皆有始，如果你知道是什么，那就是捷径。”——《大学》
成长型公司的一个显著特点是，随着业务的快速增长，新员工的数量也在快速增长。因此，如何处理好新老员工业务能力和素质的提高，尽快适应快速发展的业务，是一项非常紧迫、重要和有技巧的任务。
参考卡拉·a·哈里斯所著的《期待胜利:职场成功的10个有效策略》一书中的“90天法则”。
本文就如何快速、高质量地培训技术支持团队成员的业务能力和素质，提出一些粗浅的看法和探讨，以期尽快把"铁"变成"金"，把"金"变成更有价值的"金"。
任务分解
初创期过后，公司进入了业务发展期。因为业务的快速增加，虽然技术能力的发展可以相对减少对新员工的需求，但仍然需要增加员工数量，甚至成倍增加业务工作。
为了给新员工的培训做准备，团队中的领导或老员工有必要及时总结自己平时的工作，对业务工作的各个方面进行适当的逻辑分析和组合。
例如，使用:
各种相关知识的Wiki文档；
与不同项目和内容相关的吉拉任务或缺陷报告；
甚至代码级源代码、SQL语句等。
的邮件分类功能。
将日常工作中的相关任务进行分解，汇总组合成相应的逻辑模块，开发相应的ppt、word、sql等文档，方便后续的培训。
例如，就面向业务的技术支持岗位而言，互联网公司的技术体系一般有以下逻辑模块:
面向外部客户的Web端或app端应用；
网页或app应用调用的重要后台业务功能；
后端业务功能的逻辑实现和重要组成部分；
实现后台业务功能的编程语言和运行平台；
后台业务数据落地的数据库和数据库访问工具；
后台业务涉及三方服务的类型、问题及解决方案；
后台业务程序的部署和升级方式、周期、具体时间及可能产生的影响；
要支持的具体服务及其逻辑、数据和相应的程序实现；
公司的整体关系和一些关键业务的生命周期；
内部工具的功能和使用；
可能出现的系统问题和业务问题及其影响和相应的处理技术、人员和流程。
不同的技术团队需要根据具体团队的情况，选择具体的逻辑模块，准备相应的学习资料包括ppt、word、text、sql、代码、功能截图，甚至是使用开发测试环境的软件演示，以满足后续培训学习的需要。
模块学习
业务部门负责人在确定业务培训的逻辑模块后，需要规划模块化的课程式学习，让新人尽快熟悉工作的各个模块，尽快高效地进入工作状态。
具体方法可以是:
将业务培训规划成6-8个相关的业务课程模块，由易到难规划模块的培训顺序。
每个课程模块需要两周的时间进行集中学习和训练。
每一天，每个团队成员都会通过使用像Scrum Meeting这样的团队会议的一部分，向整个团队，包括新成员，解释课程模块。
除了新成员，每个团队成员都有机会解释，因此每个成员都重新熟悉了该模块。新成员可以获得5或10次理解课程模块所包含的概念和信息的机会，整个团队成员获得相当于强化学习的机会。
同时，每天会有不同的团队成员陪同新成员，他们将熟悉与本周培训模块相关的实际问题。
因此，新成员可以及时看到实际问题，并在老队员的指导下开始解决，将模块中的概念和信息具体化，巩固培训效果。
团队新成员和老成员之间的互动和沟通也因为实际操作而非常紧密，非常有利于团队内部的后续沟通。
经过两周的密集“理论”学习和实际操作，新成员在本模块课程中积累了相当的知识、技能和经验，因此可以进入下一个为期两周的业务模块培训周期。
通过6-8个业务模块和3-4个月的业务模块强化培训，新成员可以对团队的业务工作变得相当熟练，基本上可以承担80%甚至90%以上的业务工作，而相对简单的业务模块，新成员甚至可以100%处理。
海上战术的实践机会
在上面对模块学习的描述中，涉及到一个不同的老团队成员每天指导新团队成员处理每天在这个模块中发生的业务。
在为期两周的培训中，新成员只处理与培训模块相关的问题，对于不确定、不熟悉的问题及时向老队员或其他成员询问。
在这里，参考安德斯·埃里克森和罗伯特·普尔的《刻意练习》第五章:
“在工作中应用深思熟虑的实践原则”，通过“在做中学”，将实践变成日常工作的一部分，使新成员在处理与培训模块相关的实际业务工作时，通过与团队成员的互动获得具体的结果，并创建一个即时反馈的培训环境，从而帮助新成员建立面向业务的技术支持所需的正确有效的“心理表征”，从而“学习知识”并更加重视它。
在实践中，新成员每天可能会处理一到几十个与培训模块相关的业务问题。在每个业务模块为期两周的培训周期中，通过由易到难、由少到多的连续实际操作，基本达到“见一千剑而知其器，听一千曲而知其声”的效果。
也就是说，通过为新成员提供和创造与业务问题相对应的“题海战术”实践机会，达到对业务模块知识和技能非常熟悉的培训目的。
以上方法可以用《刻意练习》第六章提到的三个F达到创造有效心理表征的效果:通过三个F，可以将技能分解成一些成分进行反复练习，有效地分析和确定不足，进而制定出各种方法加以解决。
新老交替的训练和被训练。
在培训过程中，通过新老成员的结合和轮番指导，新成员获得了和每一个老成员学习的机会，老成员也获得了整理、表达和提高知识技能的机会。
培训和被培训的过程和结果，进一步强化了整个团队业务知识和技能的熟练度，覆盖了团队成员之间知识和技能的差异，基本上使团队成员理解和熟悉了整体业务逻辑之间的联系，
包括关键业务流程或生命周期的节点，可以作为业务技能的多重人力储备，极大地激发所有团队成员对相关业务的兴趣，提高整个团队处理各种相关业务的能力。
培训和被培训的过程和结果得到了进一步强化，整个团队的业务知识和技能的熟练度已经覆盖了团队成员之间知识和技能的差异，使团队成员基本了解和熟悉整体业务逻辑之间的联系。
持续改进
通过“刻意练习”训练，观察新成员的训练效果和工作能力。同时，由于经验丰富的工程师对新事物具有相当的兴趣、敏感度和学习能力，新团队成员基本可以在Carla A. Harris女士提到的3个月或更早的“豁免”期内完成6-8个模块的培训，大大缩短了具体业务的学习曲线，实现了独立处理各种业务相关事宜的能力，大大增强了新成员对自身业务能力的自信心和自豪感。
同时，老员工的业务能力通过授课、整理、表达得到了提升，业务问题在团队内部得到了更好的沟通。由此，整个团队的沟通协作和业务能力都有了长足的进步和更好的发展基础，每个团队成员的参与感和责任感都得到了激发。
这样，通过刻意的实践，成长中的初创企业可以找到并实践把“铁”变成“金”，或者把“金”变成更有价值的“金”的方法。
“厉中河，终于出生了。九层的平台从地基土开始。千里之行，始于足下。”
刻意的实践也提醒处于成长阶段的初创企业员工，通过弱化停下来的理由，强化继续前进的倾向，来“跨越停滞阶段”，“用新的方式挑战自己”，继续“保持努力的动力”。
作者:沈彪
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