成功的关键因素，英语中的KSF，指的是公司在特定市场中获取利润所必须具备的技能和资产。
更通俗的解释是，一个企业要想在特定行业经营成功，必须具备的基本技能和相应资源是成功的关键因素。将成功的关键因素理解为特定企业应该具备的技能和相关资源是错误的，而正是因为拥有这些技能和资源，它才能在特定的市场或行业中运作才能成功。不应该在公司层面理解成功的关键因素。成功的关键因素属于产业环境分析，与产业层面的分析有关。成功的关键因素应该是一个特定的行业，无论是哪家公司，哪家投资人，只要想进入这个行业并取得成功，就必须具备的基本技能和资源。
企业首先要有基本的资源和能力。企业有了资源和相应的能力后，就可以制定自己的发展战略。战略制定后，需要通过战略的实施，在相应的市场或行业中获得经营所需的竞争优势。那么，是不是企业根据自身的资源和能力制定战略，就一定能保证在相应的市场上具有竞争优势呢？不一定是这样，但也必须考虑在相应市场取得成功所需的关键因素。如果企业制定的战略能够匹配成功的关键因素，企业就容易获得竞争优势，在市场上取得成功。如果制定的战略与行业和市场要求的关键成功因素不匹配，就很难在这个市场取得成功。
就像生活中，很多人愿意参加体育运动，但是如果参加百米飞行大赛，会成功吗？应该很少有人能成功，因为不是每个人都具备成为百米飞人所需的基本技能和资源。比如他们没有足够的爆发力和强壮的肌肉。从这个角度。
比如有两个公司和品牌，一个是比亚迪，一个是波导。这里主要看两家公司的手机产品。就比亚迪而言，最早并不是普通大众熟悉的新能源车，而是手机相关产品，波导是纯手机品牌。两家公司在最初的手机市场开始运营时的战略决策有什么不同？就比亚迪而言，它起家的产品主要是手机和电池。然而后来，所有与手机相关的零配件都是比亚迪自己生产的，而不是外包相关的原材料。所以比亚迪的实践培养了一个非常重要的核心能力，就是拥有非常强大的制造能力，这使得比亚迪在手机市场有很强的竞争优势。这个优势的表现就是它的生产过程非常高效，生产成本会非常低。这是比亚迪在手机市场最早的举措。波导也是手机品牌，波导的做法完全不同。波导把手机相关的零配件几乎都外包出去了，只做简单的组装。它把手机里的零配件全部外包给一家法国企业，相当于把手机的核心东西组装起来，然后送给波导。Bird得到它们后，安装一个外壳，然后直接拿到市场上出售。对波导来说，相当于把手机上游产业链全部外包出去，自己不做。那么为什么波导在手机市场占据了一定的市场份额呢？凭借其营销能力，波导花了很多钱做广告，扩大了影响力。当时一个传播不好的广告是演员宋丹丹做的广告，波导手机里的战斗机。可见波导的做法与比亚迪完全不同。这种做法的不同，导致波导的核心能力和竞争优势与比亚迪完全不同。波导的主要竞争力在于其营销能力。不自己生产，完全搞营销，这是两家公司以前在手机市场的运作方式。
当手机市场在中国发展到一定时期，市场基本饱和。一般2003年这个时间点是手机发展的分界点。到2003年，手机在中国开始进入普及时代。普及说明很多人已经买手机了，市场饱和，市场上手机品牌众多，竞争日趋激烈。但由于这两家公司在过去很早就开始在手机市场运作，所以2003年比亚迪和波导在手机市场都有不小的收获。基于手机市场的变化，这两家公司都开始寻求转型，而在寻求转型的过程中，两家公司最终都将目光投向了一个新的市场，那就是汽车市场。比亚迪看中了这个市场，波导也看中了这个市场，于是都开始投资汽车生产。
但现在我们可以发现，这两家公司在汽车市场的最终结局是完全不同的。为什么差别这么大？因为这两家公司在过去手机市场积累的技能和资源与汽车市场要求的是一样的，但与汽车市场要求的不同，所以这两家公司的命运是完全不同的。作为汽车行业，成功的关键因素应该是其上游产业链。如果一个汽车厂商能够拥有完善的上游产业链，汽车企业就很容易获得行业竞争优势。如果一个汽车制造企业本身没有完善的上游产业链，很容易处于劣势。所以两家公司的命运是不一样的。比亚迪以前都是自己做，形成了强大的制造能力，帮助其轻松建立了在汽车行业的上游产业链。但对于波导来说，它的核心能力不在于制造，而在于营销，所以当它进入汽车行业时，它对汽车行业的上游产业链没有选择。由此，比亚迪确定了新的发展轨迹，并瞄准了新能源汽车的发展前景。到目前为止发展非常迅速，Bird终于消失了。
因此，当企业决定进入一个行业时，必须确保企业所拥有的资源和技能与该行业所要求的关键成功因素相一致。如果这样的话，这个行业通过投资成功的概率会大大增加。如果企业本身的核心能力和基础资源与这个行业所要求的关键成功因素不匹配，贸然进入，结局可能会非常惨淡。
