在稳定当前传统市场的同时，做好开拓新市场的工作，根据国际经济形势逐步调整市场布局，是我们做好储备市场建设的必要条件。
提出问题
看到这几年225家国际承包商的排名，感觉有点失望。总的来说，国际市场规模扩大，国内企业进入大承包商行业的数量增加，我国企业排名落后。这个结果告诉我们:狼来了！为什么这么说？因为我们面临的形势并不那么乐观，我们的优势正在丧失，我们的光环正在退去。这些年来，我们引以为豪的中国老大地位已经动摇。在从事国际承包的中资企业中，一家独大的情况不会再现，我们甚至可能在短时间内沦为二流的国际承包商。如果是这样，那将是一件很悲哀的事情！当然，我们希望这只是我们在和平年代的潜意识，因为事实上，我们的公司刚刚成功上市，我们在奥运会前后完成了一大批有影响力的项目，这些足以让我们骄傲。但无论如何，保持忧患意识总能警醒我们不要忘记自己的责任和负担。只有这样，才能促进我们的对外承包事业，巩固我们几代人创造的基础。
问题的症结
国际承包市场发生了很大变化。如果一个企业能够随着市场的要求不断调整自己的经营策略，包括业务结构和业务布局，就有机会赢得市场的主动权。纵观公司的发展历史，我们可以得出这样的结论:如果我们顺应市场的趋势，有时甚至引领市场的趋势，我们的业务就会有很大的发展。也正因为如此，我们在短短十几年的时间里成长为国际知名的承包商，多年来在国内外享有很高的声誉。然而，时至今日，我们已经逐渐失去了曾经的光环，有些市场甚至在发展和运营上出现了不必要的失误。
原因可能是我们对市场的判断和自身策略的调整落后于形势，也可能是后来者在机制上更灵活，在技术专长和投资能力上比我们更有优势。我们的缺点可以总结如下:
▌1.在吸引和留住国际人才方面，我们的优势不如后来居上的人。
我们是传统国企。改革开放之初，我们的思维曾经非常活跃，我们与市场的对接能力也非常强，我们的市场开拓也卓有成效。我们为中国的建筑业，特别是对外经济合作培养了大量的国际化管理人才，这些人才为中国的对外事业做出了巨大的贡献。但是，这么多年来，我们的人事制度一直没有变化，没有引入创新机制，思想上也没有新的超越。员工也养成了惰性，没有新鲜感，很难再兴奋起来，于是很多员工都流入了其他单位，甚至是我们竞争对手的公司。如何吸引和留住国际化管理人才应该是我们重点研究的课题。
▌2.在增长方式上，我们仍然没有突破传统的劳动密集型发展模式。
纵观国内的后来者，都有明显的特点，比如华为自身的技术优势；CCCC整合后，以基建项目为主导的经营优势更加明显；中国机械股份有限公司是以设备和技术出口为主，以资本为主的大型设备进出口国际合同为依托的企业，是资源组合型企业；中工国际利用中国进出口信贷优势，承接国际工程，走资本运作之路。另一方面，靠的是努力，赚的是辛苦钱，地位会继续下降。传统产业支撑不了我们的日子，培育我们的优势产业或者说提升我们的核心竞争力是当务之急。
▌3.在市场操作手段上，我们不如后来居上的人灵活。
发展较快的公司往往是国内外强强联手，但我们还是要依靠海外机构与市场对接。国内企业不与海外市场对接，总部对项目的评估往往有相当的国内视角，这对新机构承接大项目非常不利。虽然我们一直强调大项目、大业主、大市场，但总有点“叶公爱龙”的味道。当真的有大项目的时候，我们担心是陷阱或者控制不了。当项目很小时，会有一点轻视。我们忘记了新兴市场是一个从无到有，从小到大的必然过程。
▌4.业务结构和布局没有新的突破，未能培育新的经济增长点。
公司的发展经历了两次业务结构和布局的调整，最后一次是在十多年前。在保持传统中东北非市场稳定的同时，将业务重心转移到经济发展迅速的亚太地区，无疑是正确的。正是这种调整，使得我们的传统和新兴市场都取得了长足的进步。但是十多年过去了，国际经济形势发生了巨大的变化，世界产业格局也发生了巨大的变化。但是我们的业务结构和布局一直保持不变，在新市场的开发上也没有明显的突破。传统的承包方式被BOT、PPP、EPC等模式所取代，传统的建设项目逐渐被工业项目、基础设施项目、资源利用项目、环境项目、能源开发项目所取代。但是，我们仍然保持着单一的项目施工合同，价值链没有得到适当的延伸和延迟，这使得我们在承包项目方面受到很大的限制。由于国内外承包企业的急剧增加，我们能够调动的资源有限，加上企业内部整合的困难，我们的竞争优势和资源优势变得不明显。我们还是集中在这两大市场，至少看不到什么新亮点。
▌5.市场对接手段不创新，运作方式单一，市场空没有后来居上的人大。
应该说，我们实现了从服务型经营到总承包经营的飞跃。我们在短时间内迅速完成这一跨越，是我们在跨国经营中拉大与中国其他企业差距的原因之一。但现在世界经济形势和国际承包市场发生了很大变化，这也要求我们调整市场对接手段。通过劳动赚钱是资本原始积累的方式，但已经不是国际商业的主流。知识经济和资本经营是我们应该探索的方向。顺应国家投资方向和世界经济发展趋势，应该是我们的目标。所以，做强做大的唯一途径就是通过灵活多样的经营方式和手段与市场对接。
▌6.缺乏核心竞争力，使我们的发展后劲不足。
我们是什么？我们和别人有什么不同？有哪些项目我们能做，别人做不到？这些问题都得不到清晰明确的答案。过去，我们常说我们的优势是高科技和独特的。在我看来，仅仅依靠这些前沿项目并不能支撑我们在国际市场的地位，也不能把我们的事业做大做强。整合集团优势，以集团整体优势接轨国际市场，培育核心竞争力，是保证我们可持续发展的关键。
改进建议
▌1.加强国际工程战略研究
国际工程战略研究是对外工程承包的纲领性的东西，旨在解决新形势下对外业务的方向性问题。通过调研、系统的市场分析、自我评估，确定业务领域和目标市场、进入策略和市场定位，以及相应的风险防范机制，是一项非常重要和必要的工作。
战略研究包括市场机会研究，重新评估国际市场，突出与市场自适应的研究，寻找适合自身经营的市场，增加战略市场储备。此外，对人才战略的研究也必不可少。这项研究的重点可能是如何通过信仰、精神和文化的力量聚集国际人才，鼓励敬业精神和职业道德，培养企业的软实力。
▌2.加大人才发掘和市场开发力度。
人才是关键和根本，思想和方法都是人发明的。发展人才，首先要推荐领军人才。这样的人才高瞻远瞩，思路清晰，方向感明确，执行力强。他们既有系统的专业知识，又有现代管理知识；其次，实用性人才首当其冲，市场开发人才和管理人才。开发人才一定要宽容，不要求全责备。优点明显的人，缺点往往也很明显。这样的人可能也很敏感，特别是自尊心很强。所以，在人才政策上，要用人不疑。除了引进开发人才，还要研究如何留住人才。在强调以人为本的人才政策的基础上，我们应该
▌3.加强资源整合，发挥自身优势。
对外，我们是一个大集团，在设计、施工、项目管理等方面有很多能力。这是核心竞争力之一，但如何发挥它的作用是一个值得研究的课题。目前，我们集团内部的资源整合和协调应该得到极大的加强。一定程度上，工程院、设计院以及相关单位都存在小集体主义、本位主义、相互依赖等思想。即使在国际承包工程中，资源有时也会被总部的行政手段“整合”，但在具体实施中，仍然各自为政，难以发挥整体优势。
▌4.尽快调整业务结构，把传统行业变成现代行业。
在中国，对外承包业务一直被归为服务业。在知识经济时代，这个行业应该是一个综合性的行业，包括服务、投资和工业。将其定义为单一行业是不准确的。所以不能只抱着“别人出钱，我们干活”的传统观念，而要尝试BOT、BT、PPP、EPC等现代流行的承包方式。要研究投资和资本经营，在产业的延伸和延伸中创造机会，在价值链上做文章，用好蓝海战略，进行“投资-承包-产业经营”一体化，把我们的事业做大。
▌5.调整业务布局，培养危机意识，做好储备市场建设，培育新的增长点。
我们现在的业务布局是十几年前调整的结果。近年来，国际经济形势发生了很大变化，特别是1997年亚洲金融风暴和当前美国次贷引发的国际金融风暴之后，世界经济和国际市场形势发生了很大变化。在这个市场更替的时候，是我们重新研究业务布局的绝佳机会。如果我们做得好，新的增长点很容易出现。如果我们错过了机会，我们可能要再等十年。因此，在稳定当前传统市场的同时，要做好开拓新市场的工作，并根据国际经济形势逐步调整市场布局。这些都是我们做好储备市场建设的必要条件。
当然，在研究新市场布局时，一定要关注世界经济和国际市场的格局，加强风险研究和防范。我们可以考虑跟随中国的对外投资，或者小规模的项目，或者我们自己的投资来进入新的市场。进入初期一定要避免贪婪，一定要处理好规模和收益的关系。
▌6.增强经营的灵活性，探索可持续发展的商业模式。
目前国际化经营的最高模式是连锁经营，最成功的是麦当劳和肯德基的本土化连锁经营。国际承包的管理模式也是一个值得探讨的问题。目前，我们的许多国际公司仍然采用双轨制，既按照国内的规则进行管理，又符合当地的法律和惯例。这本身就是矛盾的。这种模式下的国际化经营是不可能持久和扩大的，因为它本身就有很多矛盾。因此，研究和发展国际承包和国际经营模式有利于公司业务的可持续发展。
范仲淹在岳阳楼中写道，“不以物喜，不以己悲；居庙堂之高，是忧其民；若远在江湖，则忧君。是我此时心态的反映。虽然我远离故土，但对公司深深的爱让我无时无刻不在为公司担忧。正是因为这种担心，希望大家能做好战时和平的准备。只有每个人都能时时警醒自己，我们的事业才能兴旺发达，公司才有持久的基础。本文作者傅宇成来自中建一局菲律宾公司。文中所列内容仅代表作者观点。
