什么样的生意才是好生意？巴菲特认为关键是找到护城河。投资的基本方法是识别企业是否拥有护城河，并据此做出投资决策。可以说，寻找具有独特护城河，即竞争优势的企业，是价值投资者最重要的任务。布鲁斯·格林·沃尔德教授的《竞争战略:识别企业护城河》为投资者提供了判断企业护城河的方法论。
第一，决定竞争优势的唯一力量
所谓竞争优势，就是一个企业能做到其他企业做不到的事情。因为优秀的企业具有竞争优势，可以为股东创造高额回报。这就是巴菲特所说的护城河的作用——“护城河永久地充当了那些试图攻击城堡的敌人的障碍”。
迈克·波特是竞争优势理论的先驱。在竞争战略中，他提出了行业中的五种力量——新进入者的威胁、原有竞争者的竞争、供应商的议价能力、购买者的议价能力和替代品的威胁将共同影响竞争环境。格林沃尔德批判性地继承了波特的理论，认为这些力量并不同等重要，有一种力量显然更重要，以至于所有追求制胜战略的领导者都应该忽略其他力量，只关注这种力量——也就是进入壁垒。进入壁垒的高低直接决定了行业的竞争程度和格局。在没有进入壁垒的行业，企业唯一的选择就是努力提高运营效率。因此，在战略选择和投资分析中，选择一个好的行业是非常重要的。有些行业的商业模式自然更有优势，比如高端白酒的地理环境、窖池、工艺，造成了很高的壁垒。在商业模式不好的行业，最好的企业也要努力生存，这一点在传统零售行业表现得尤为明显，比如沃尔玛、永辉，尤其是其他零售商。差异化无法形成真正的护城河，因为它无法解决竞争的问题，企业无法通过差异化摆脱高度竞争市场的厄运。我们可以看到，无论在中国还是美国，汽车、家电、零售、啤酒、航空空、餐饮等行业的企业都在通过不断推出所谓的差异化产品来争夺份额，但是长期的混战行业格局已经说明了一切。缺乏准入门槛的差异化逻辑不断被证伪。即使宝马奔驰等高端汽车品牌广受好评，但仍会受到新汽车品牌的入侵。现实中，帮助企业获得市场支配地位的往往是局部的、动态的竞争优势。沃尔玛“生长在正确的地方”。一是从大本营获得领先优势，充分利用本地集中战略，在各个市场占据主导地位，然后考虑将优势扩大到周边地区；华为的“炮火向同一座城墙冲锋”，在特定领域取得优势地位，不断守护自己的护城河。两到三个真正的竞争优势
《巴菲特的护城河》的作者多尔西教授曾总结出五种护城河——无形资产、成本优势、转换成本、网络效应和有效规模，而格林沃尔德则做了进一步的分析，认为真正的竞争优势只有三种——供给侧竞争优势、需求侧竞争优势和规模经济效益竞争优势。
显然，格林沃尔德教授的划分更能触及竞争优势的本质。多尔西教授认为，品牌是护城河的来源之一。这一点毋庸置疑，但品牌本身并不是护城河。想想奔驰的例子。品牌强大护城河的根本原因是实现客户锁定，形成需求侧优势。网络效应和转换成本也是如此。1.供应方竞争优势该企业的成本结构是潜在进入者无法复制的。投入成本低，如劳动力、原材料、资金等。，在全球化时代，资本、劳动力等资源自由流动，由此产生的这种竞争优势往往是暂时的；受专利保护的生产线或工艺流程；积累的技术知识。这种情况发生在生产过程复杂的行业，如化学工业和半导体工业。学习和积累经验是降低成本的主要途径。追求卓越生产的企业可以沿着学习曲线不断进步。一般来说，技术优势带来的成本优势甚至比专利保护更长久。当然，如果技术在产业中进步很快，比如半导体和生物技术产业，成本优势的寿命就会缩短。2.需求方竞争优势企业可以将产品以一定的利润卖给锁定的忠诚客户。消费习惯:买特定品牌是一种习惯。虽然这有些难以理解，但必须接受——白酒有忠实的客户群但啤酒没有，可乐有忠实的客户群但乳制品没有。转换成本:客户需要花费大量的时间和精力来转换产品。想到的最容易的例子是软件公司、大型医疗设备或社交软件。这种转换成本因为网络效应而变得更重；搜索成本:产品和服务越专业化、个性化，其客户寻找替代品的搜索成本越高，如律师行业、咨询行业等涉及大量人员相互交流的行业。3.规模经济的竞争优势在需要大量固定成本的行业，随着企业规模的增大，固定成本分摊在更多的产品上，产品的单位成本下降。而如果企业能在需求端同时实现客户锁定，规模经济就能起到事半功倍的作用。笔者认为三个竞争优势中最强的是客户锁定和规模经济结合带来的壁垒。这一点不能否认，但能成功做到这两点的企业少之又少，因为客户锁定需要强大的品牌属性和市场份额，而规模经济也需要巨大的固定资产投入。作者以可口可乐、微软、英特尔为例，或许腾讯也能算一个。个人认为，在一些工艺流程复杂、技术要求高的行业，企业积累的技术壁垒也是高不可攀、难以突破的。TSMC和万华化学公司是典型的例子。
第三，识别竞争优势的方法
如果一个企业能够保持明显高于资本成本的回报率，这些企业就极有可能从进入壁垒和竞争优势中获益。巴菲特说:“如果让我选择用一个指标来选股，我会选择ROE。公司创造和维持高水平净资产收益率的能力是可以达到的，但不能强求。”然而，投资者需要保持警惕。ROE高不代表有进入壁垒，也可能是管理运营效率高带来的。与进入壁垒相比，这种优势往往是短暂的、不稳定的，你不能仅仅因为公司过去的财务表现好就线性外推未来。餐饮的海底捞，快递的顺丰，超市的永辉，都给投资者带来了高回报，但是买股票就是买未来。要分清高收益的背后是什么因素，这些因素是否还能存在。
格林沃尔德教授提出了检验企业竞争优势的第二个指标，即企业间市场份额的稳定性。如果每个企业都能长期保持自己的份额，那就应该有竞争优势来保护自己的市场。根据经验，如果你一只手数不清一个行业的主流企业，那么这个行业很大概率没有进入壁垒。在几十年的激烈竞争中，个人电脑制造业玩家的市场份额发生了巨大变化。相比之下，微软凭借客户锁定和规模经济的巨大威力，在产业链中的系统软件市场保持了80%以上的市场份额，而英特尔则在CPU市场保持了领先地位。今天的新能源汽车产业和当年的个人电脑产业很像。投资者需要认真判断行业高速发展的背后是否存在全产业链各环节的竞争优势，竞争优势的来源是什么。如果找不到明显的成本优势，找不到客户锁定，找不到规模经济，那么无论今天的增速和渗透率有多梦幻，这个行业未来都将面临洗牌，龙头公司也不会例外。想到IBM和康柏一次。这是沃尔玛商学院的经典案例。对于沃尔玛的成功，众说纷纭。笔者认为应该部分归因于地域因素，即沃尔玛实现了地域集中，基本上意味着在一个区域内实现了客户锁定和规模经济。沃尔玛低成本运营的三大核心——物流配送、广告效果和管理监督体系，都依赖于其所在区域门店高密度分布的前提。这对整个消费、零售、服务行业都带来很大的启示。在一个局部地区没有占主导地位的市场份额，不足以形成竞争优势。我们可以看到，消费细分领域的企业将面临全国扩张的选择。在全国扩张的过程中，海底捞、李涛面包、永辉超市会随着回报率的降低而失去在大本营的优势，这也解释了为什么沃尔玛国际业务的资本回报率只有美国核心业务的1/3~1/2。或许，对于零售消费企业来说，从核心区向毗邻区扩张是比抢占省会城市更好的扩张策略。第四，企业的博弈行为
企业在制定战略时，必须考虑对手的反应，这就形成了博弈。研究企业间的博弈有助于理解企业的竞争优势和产业的发展格局。比如2018年，分众传媒会采取什么样的策略来应对新潮传媒来势汹汹的宣战？滴滴快车疯狂补贴的时候，是否能预见烧钱大战的结束？国产家电前三最终会走向降价的恶性竞争吗？万华化工进军石化和新材料行业的战略考虑是什么？
在一个有几个主要企业的行业中，大多数博弈都可以用囚徒困境模型或者进入/抢占模型来解释。以囚徒困境为例，企业间价格竞争的核心是，虽然设定高价格有利于双方获得相对较高的利润，但双方都有以较低价格从对方手中抢生意的强烈动机，从而破坏了合作的可能性。要减少囚徒困境的负面影响，一个办法是进行结构调整，比如各企业在市场上占据不重叠的细分市场，减少直接竞争，或者像Hang 空公司推出的常旅客积分计划一样增加自己客户的忠诚度；另一个可行的办法是战术回应，即提前承诺回应对方的行动，让对方知道自己会跟进降价。理论上，囚徒困境的唯一均衡解是“双方都降价”。在现实世界中，情况要复杂得多。在可口可乐和百事可乐的案例中，可口可乐面对百事可乐的盲测挑战，首先发动了价格战。百事无奈，只能降价打，两败俱伤。之后，可口可乐推出甜度更高的新产品，再次将战火蔓延到百事可乐大本营。经过多次博弈，双方改变策略，开始表达合作意愿，最终实现和平共处。在大多数寡头垄断市场中，通过降价来“消灭”竞争对手并不是一个理性的计划。几轮博弈下来，几个龙头商家不得不接受“降价只会两败俱伤”的结论，逐渐达成默契，重新回到寻求合作的道路上，达到既竞争又合作的平衡状态。比如乳业双雄伊利蒙牛的竞争，更多的是本土市场的竞争。有竞争力的促销措施会在特定的时间、特定的区域、特定的产品推出，没有人会像新潮媒体的傻子一样，与对手全面开战。面对行业的低迷，双方会默契的减少对抗。比如，近年来，原奶价格居高不下，双方都放缓了广告投放节奏，同时宣布终端产品涨价。双方在壁垒的保护下共存才是最理想的状态。动词 （verb的缩写）企业文化和护城河
段永平评价企业基本只有两点:商业模式和企业文化。在可口可乐和百事可乐的百年战争中，有一点不得不提:没有可口可乐董事巴菲特的努力，双方不可能从战争走向和平。让巴菲特可口可乐董事长郭思达意识到以收入作为评价企业绩效的标准是“魔咒的魔咒”，于是他转而用净资产收益率和股价来衡量企业绩效。在那段时间里，可口可乐放弃了好战的文化，给可口可乐世界带来了和平与繁荣。
格林沃尔德教授指出，强调增长，压制和驱逐竞争对手，一直是具有竞争优势的企业长期表现不佳的原因。好斗的性格驱使管理层不惜一切代价去竞争——哪怕和平共处能带来高回报。归根结底，决定一个企业做出重要决策的是企业文化。也许在一些企业的价值观中，打败竞争对手是他们唯一的追求。如果一个行业有一个不追求市场份额和销量的领导者，有助于摆脱行业的囚徒困境陷阱。一定程度上，企业文化决定命运。
本文为《竞争优势——透视企业护城河的方法论》做笔记，强烈推荐这本书，对理解商业模式和竞争优势很有帮助。
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