技术的快速更新、客户需求和消费行为的升级、产业链上下游资源的松散耦合、数字经济和实体经济的融合等因素给企业的外部环境带来了深刻的变化。新的发展阶段要求企业走“高效、优质、低耗、安全、环保”的发展道路。
然而，由于过去粗放管理的惯性，许多企业仍然面临着产品和服务质量低、创新能力弱、生产效率提高不显著、浪费和污染严重等问题。在人、机、物、环境相互作用形成的企业组织系统中，人的因素非常重要。业务流程的每一个环节，从产品研发、设计、制造、销售到服务等。，离不开人的参与，其他生产要素都是通过人来发挥作用的。
一.本质
只有在企业组织体系中以人为中心，释放人的积极性和主动性，企业才能真正挖掘自身潜力，从根本上实现转型升级和可持续发展。在此背景下，越来越多的企业希望加强人力资源管理的作用，将人的因素与其他制造要素如技术、信息、材料、设备等紧密结合起来。，促进人的能力和素质的发展，为企业的成长创造更多的价值。
人力资源管理的本质是为企业创造效益，即把人的劳动能力转化为能给企业带来利润的“资本”。然而事与愿违，虽然一些企业建立了功能齐全的人力资源管理体系，员工的雇佣成本也在不断增加，但劳动生产率并没有同时得到提高，人力资源管理对组织业务成功的贡献似乎不足。
再好的人力资源规划，再忙的招聘，再公平的绩效考核，再高的薪酬福利水平，再和谐的劳动关系，如果一个劳动力不能帮助企业实现经营目标，这样的人力资源管理是完全没有价值的。
高绩效工作系统不是单一的人力资源管理职能或活动程序，而是各种人力资源管理实践活动的系统集成。高绩效工作体系作为一种战略性人力资源管理实践，通过深度整合招聘与选拔、培训与发展、绩效评估、薪酬分配、职业发展等政策的互补性或协同性，提高人力资源对企业的经济产值。
第二，高绩效工作体系
高绩效工作系统的研究在国外已经做了很多年，但是还有很多问题需要改进，甚至对其内涵的界定也没有完全统一。尽管现有的大多数研究表明，高绩效工作系统能够帮助企业形成核心能力，并与经营成果显著相关，但其对经营成果的作用机制仍是一个有待打开的“黑箱”。
鉴于高绩效工作系统促进人力资源转化为企业绩效的过程的间接性，其内在机制尤其是其功能的边界条件尚不明确，不同企业在建立高绩效工作系统中的贡献难以衡量和比较。
事实上，高绩效工作系统通过系统的人力资源管理实践作用于员工的态度、能力和行为，以提高效率、降低成本、提高质量和促进创新。这不仅是企业战略的客观要求，也是机械工程尤其是现代工业工程的基本目标。随着生产力的提高和科学技术的进步，工业工程的应用领域不断扩大，研究内容不断丰富和深化。
以人为系统分析的重点，更加关注员工在工作和生产过程中的行为特征和生理心理特征的变化规律，努力实现人、技术和环境的统一与协调，将是工业工程的发展趋势。高绩效工作系统侧重于对员工生理和心理的影响，旨在提高整个组织系统的有效性。
三。战略性人力资源管理
关于企业组织体系中人的因素的管理，初级阶段寻求改善劳动关系和劳动效率，人事管理阶段以工作为中心，人力资源管理阶段寻求相互适应，战略人力资源管理阶段是将人力资源管理提升到企业战略的高度。
战略性人力资源管理强调人力资源管理的整体影响。在动态环境下，企业应重视战略资源的管理，尤其是人力资源的前瞻性管理。一般来说，高绩效工作是通过系统地实践人力资源管理来影响员工的态度、行为和能力，从而创造高绩效。
1.系统管理
首先，为企业优化人力资源管理实践体系提供参考。在企业管理实践中，企业经常会面临这样一种现象:有些企业有完善的人力资源管理制度，专业分工非常明确。从招聘、培训、考核、薪酬、晋升、劳动关系到员工心理援助，各种职能都有，每个职能都有专人负责。然而，这种条块分割、结构复杂、程序僵化的人力资源管理实践有时不仅不能激发员工的工作热情，反而成为员工不满的根源。
二是为全面评价企业绩效工作体系的价值提供指导。长期以来，人们总是认为人力资源管理职能的有效性往往难以被真正衡量。这种误解让人觉得通过人力资源部门实现企业的增值是一种“神话”。这种不正确的观点影响了人力资源部门的实际工作，使人力资源管理的战略贡献无法得到充分发挥。
三是促进企业人力资源效率的转化。大工业生产时代，制造模式以“集中化、通用化、标准化、规模化”为特征，流水线作业使大部分岗位的人被批量培养成特定工作的“操作工”。创新经济时代，互联网放大了客户的话语权，客户不再满足于单一的模板产品，生产走向个性化、数字化、网络化、智能化。
2.基础和依据
所以每个员工都要面对客户和市场，成为自己的CEO，在为客户创造价值的同时实现自己的价值。高绩效工作体系是一系列能够共同产生卓越绩效的人力资源管理政策和实践。高绩效工作体系对充分发挥人力资源的主观能动性和创造性具有重要作用，也是企业实施竞争战略、持续赢得竞争优势的重要支撑。
企业可以看作是产品和市场活动的组合，也可以看作是资源和能力的组合。前者属于外化视角，后者属于内化视角。企业的资源和能力是实施企业战略的必要基础，同时在很大程度上也是制定和选择战略的依据。
3.典型角色
人力资源经理有三种典型的角色。一是行政角色，主要从事入职手续、劳动合同签订、日常考勤、人事档案记录、审核控制等行政程序性管理工作。二是运营和员工支持的角色，主要负责招聘、培训、薪酬考核等职能工作。按程序运行，接受员工投诉，协调员工与直接上级的关系；第三，它是一个战略角色，充当组织目标的贡献者和组织道德的监护者。
人力资源强调人的价值。企业是一个由人力资源、财务、生产设备、物资和信息组成的系统。企业运营主要依靠人力资源来实现目标。人力资源被视为组织最宝贵的资产，组织的生存和发展离不开各种胜任的人力资源。
四。人力资源
人力资源具有学习、利用和创造知识的能力，能够促进知识转化为经济价值，是新经济时代企业利润的源泉。人力资源管理实践是企业为实现特定目标而设计和实施的组织行为。几乎所有的企业都在采取诸如招聘与选拔、培训与发展、鼓励与激励等人力资源管理措施来提升员工士气。帮助企业取得成功。
在高度复杂、持续变化和网络连接的时代，传统的竞争要素，如资金投入、技术手段、制造技术、产品属性和销售网络，都有可能被竞争对手复制。相比较而言，人力资源管理带来的企业核心竞争力的提升，是其他组织难以轻易模仿的。
因此，如何通过“最佳人力资源管理实践”来帮助企业赢得高绩效和建立竞争优势越来越受到关注。事实上，高绩效工作系统是由有效合理的最佳人力资源管理实践构成的一种新型人力资源管理系统。
高绩效工作系统的有效性通常被定义为高绩效工作系统的实现程度。作为一种战略性人力资源管理实践，高绩效工作系统不仅要关注短期效率，更要关注长期效果。同时，由于高绩效工作体系对企业绩效的间接贡献，对其有效性产生了一些质疑，甚至出现了“拆分人力资源部门”的激烈讨论。
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通常情况下，人力资源部门会被其他部门视为“成本中心”。如果不能评价高绩效工作系统对员工和组织的贡献，高绩效工作系统就不能真正被企业视为具有战略价值的行为。
高绩效工作系统最初是为了解决新技术投入生产时，社会系统与技术系统不匹配而导致的生产效率问题而提出的。然而，随着企业竞争意识的增强和管理水平的不断提高，高绩效工作体系逐渐演变为企业追求持续竞争优势的战略杠杆。高绩效工作系统作为组织和管理中能够产生高绩效的人的因素系统，具有系统协同性、绩效导向性和结构复杂性的特征。
