增值服务对物业公司收入的贡献越来越大，重要性也越来越明显。从增值业务整体发展的现状来看，增值业务的收入越来越高，并且呈现出持续增长的趋势。
定位:开发和学习符合战略需求的产品。
战略导向回答了企业想成为什么的问题，战略方向回答了企业想做什么业务，在这个领域向何处去。增值服务规划的第一步应该是清楚地了解自己的战略需求，并开发和学习符合战略需求的产品。
评价:客户需求导向和商业价值导向。
增值产品的价值主要包括两个方面:
第一，以客户的实际需求为中心，为客户排忧解难，提升体验。衡量指标有满意度、收藏率、消费频次、复购率、留存率等。有些业务虽然毛利很低，但是可以起到连接器的作用，为其他业务创造收入空，形成业务发展平台，比如网上商城、家政服务等。
二是可以明显提高收入和利润的商业价值。衡量指标是毛利率、收入和利润水平。有些业务可能收入比较高，有利于财务报告的列报，比如零售业务；也有一些业务利润率较高，但消费频率有限且有明显周期性，如租售业务、美居业务等。
从项目运营的角度，建议对于新接手的项目，以满意度为出发点，一切增值服务都以追求质量提升和客户满意为出发点，适当放弃利润；对于运营稳定、客户满意度高的项目，在保持质量和满意度的同时，可以适当增加利润。
能力评估:借鉴行业经验。库存内部资源
第一，借鉴行业经验。从上市物业公司提供的增值服务来看，常见的服务有社区生活服务、社区公共空房、租售、美居、生鲜、零售等。
第二，内部资源盘点。企业要从现有项目情况、自身运营和专业能力、上级或兄弟公司三个方面进行资源盘点。
自建还是合作收购？专注于某件事。
至于增值服务的发展模式，无论是自营、自建还是延伸发展，都涉及到物业企业增值服务的封装。明确增值业务后，物业企业具体发展模式有两种:一种是完全自营自建，打通供应商、平台、营销策划全产业链；另一种方式是延伸，包括战略合作、合资、收购、兼并三种模式。
总的来说，此时增值业务的战略意义已经上升到了“护城河”。只有努力强化可做的增值服务，创造运营效率和客户粘性的双面成功，才能避免其他龙头企业的增值服务对企业辛苦打造的私有域流量池的渗透和缩减，充分发挥自身增值服务的最大潜力和应有价值。
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