全球顶级咨询公司都在用的十大模型，企业战略分析纯干货，请收藏

这10个分析模型是国际顶级咨询公司所要求的，是分析企业战略所必须的。纯干货建议收藏转发。

1.SWOT分析模型

s是优势，W是劣势，O是机会，T是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应该是企业能做什么和能做什么的有机结合。

SWOT分析要避免主观性的过度影响，可以结合多准则决策和加权方法。

S-Advantage:对比分析企业与其他竞争对手相比，在外部市场环境和内部运营方面的优势；w-劣势:对比分析企业与其他竞争对手相比，在外部市场环境和内部经营方面的劣势；O-opportunity:分析企业在当前市场竞争形势下的发展机会；T-Challenge:分析当前市场竞争形势下企业面临的威胁和挑战。

二、SCP分析模型

SCP模型从具体的行业结构、企业行为和经营成果这三个角度，分析了外部冲击对公司的影响。

三。活性氧/均方根矩阵

销售回报和相对市场份额矩阵用于分析不同业务或产品的发展战略。

与相对市场份额成正比。销售额越高，这个业务或产品的销售回报就越高。随着销量的不断增加，其相对市场份额和销售回报也应该在上图的“渠道”中由低到高。如果销售量增加，但销售回报或市场份额减少，企业应把精力放在改善经营产品的经营状况上，而不是进入其他领域。

四。战略地位和行动评估矩阵

战略地位与行动评价矩阵用于分析企业的外部环境和应采取的战略组合。

矩阵的坐标轴代表企业总体战略的四个最重要的因素:

1.企业内部的两个因素:财务优势和竞争优势。

2.两个外部因素:环境稳定和产业优势。

矩阵以坐标轴分为四个象限:进取、竞争、保守、防守。

用法:

1.选择一组由投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、营运现金、营运资本等四个因素组成的变量。

2.对FS和IS的变量进行评分，范围从+1到+6。对es和CA的变量进行评分，范围从-1到-6。

3.将各轴所有变量的得分相加，除以各轴变量总数，得到四个因素的平均得分。

4.在各自的数轴上标出FS、CA、IS和es的平均分。

5.在X轴上标出X轴的两个分数之和；将Y轴的两个分数之和标在Y轴上，得到由XY的两个星期组成的向量。这个向量的矩阵对应于企业应该采取的战略类型。

拟采取的战略类型:

1.当向量位于进取象限时，企业当前的内部优势和外部机会都很好。我们应抓住机遇，采取市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化和混合多元化等策略。

2.当向量处于保守象限时，企业应保持现有优势，避免承担风险，采取市场渗透、市场开发、产品开发、集中化和多元化经营等保守策略。

3.当向量处于防御象限时，企业应克服内部弱点和外部威胁，采取紧缩、剥离、清算和集中多元化等防御策略。

4.当向量处于竞争象限时，表明企业应采取的竞争战略，包括后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发和合资组建等。

5.波特的五力分析模型

波特的五力分析模型已经被各行各业用来制定战略。无论你所在的行业是从事国内业务还是跨国业务，竞争规则都逃不出这个模式。这个模型的五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

这五种竞争力是:

1.工业竞争者之间的竞争

五种力量中最重要的。公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。，才能击败竞争对手，取得成功。

影响因素:行业的增加、竞争对手的多样性、公司的风险、固定成本/附加值的周期性过剩、产品差异、商标排他性、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、退出壁垒等。

2.来自潜在新进入者的威胁

公司不得不对新进入者保持警惕，这也会使公司投入更多的资源。

影响因素:资金需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、经济规模、垄断产品差异、独家商标、行业内企业预期反击等。

3.潜在替代品的威胁

替代品会影响我们的定价策略。一旦我们的价格超过一定限度，客户就会转向替代品。

影响因素:替代品的价格表现、转换成本和顾客对替代品的倾向。

4.供应商讨价还价的能力

供应商的垄断程度会影响行业的激烈竞争。供应商垄断越多，行业竞争越激烈。

影响因素:批量大小对供应商的重要性、与工业采购总量相关的成本、投入对成本和特性的影响、行业内企业前向一体化对后向一体化的威胁、投入的差异、供应商与行业内企业之间的转换成本、替代投入的现状、供应商的集中度等。

5.买方讨价还价的能力

在大规模采购的情况下，买家会对产业竞争产生重要影响。

影响因素:价格/采购总额、产品差异、品牌排他性、质量/性能影响、买方利润、买方集中度相对于企业集中度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机能力、决策者激励。

不及物动词波士顿分析矩阵

用于协助企业进行业务组合或投资组合分析。两个轴分别是行业市场的增长程度和企业目前的市场份额。四个象限代表不同的管理和投资组合策略。

企业要考虑用金牛型业务资助明星型业务，查山猫型业务，弃瘦狗型业务。

1.金牛座

行业需求增长率低，企业市场占有率高，产生的健康现金流可用于向其他方提供资金。

2.星形

行业需求增长率高，企业市场占有率高，需要大量现金流维持增长，同时产生大量利润，因此处于现金平衡状态。

3.山猫型

又称问题型，行业需求增长率高，企业市场占有率低，需要大量现金流投入。

4.瘦狗型

行业需求增长率低，企业市场占有率低，现金流用户中等，该业务竞争地位弱带来现金流陷阱。

七。战略时钟

战略时钟是用来思考企业竞争战略，获取竞争优势的一种方法。

客户购买的原因有两个:一是这个产品和服务的价格低于竞品，二是这个产品或服务的附加值高于其他公司。

战略时钟模型综合考虑“产品/服务”和“价格和附加值”，使企业可以按照以下八大战略进行运营。这些策略可能成功，也可能失败。

1.低价低价值战略:专注于对价格敏感的细分市场，同时降低价格和附加值。

2.低价策略:即成本领先策略，即保证产品和服务质量，但降低价格。这种策略很容易被竞品模仿，如果企业不能比竞争对手降低价格，或者客户难以平衡质量和价格，就可能失败。

3.混合策略:提高质量，降低价格。这种战略要求企业具有更高的满足顾客价值和降低成本的能力。

4.高价值战略:即差异化战略。通过提高产品和服务的质量，我们可以获得更多的市场份额。通常可以在产品外观、质量、功能的独特性方面提升自己的竞争优势，或者在服务质量、客户服务、品牌文化上做文章。

5.高价高值战略:即以优质高价进行集中差异化竞争的战略，限制产品和服务只在特定的细分市场竞争。

6, 7, 8.高价低值策略:如果企业处于垄断地位，不考虑成本和质量，天下太平。一旦出现竞争对手，企业就会失败。

八。波特价值链模型

企业的竞争力基于一系列相互关联的活动。如果这些活动比其竞争对手做得更好，企业的竞争力就会高于其竞争对手。

价值链显示了总价值和两种活动。

利润=总价值-总成本1。五项基本活动:材料处理、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。生产:如加工、包装、装配、设备维护、测试等。物流:如产成品库存管理、原材料处理、送货车辆调度等。业务:如广告、推广、销售力量、渠道建设等。服务:如安装、维护、培训、备件供应等。2.采购四项辅助活动:如购买RD设备。技术开发:如技术能力、工艺流程等。人力资源管理:人员招聘、培训、发展和薪酬等各种活动。基础设施:如场地、车间、设施等。

价值链分析关注的是哪个环节可以提高客户价值或者降低生产成本。应考虑是否存在以下可能性:

1.价值收益不变，成本降低。

2.价值收入增加，而成本保持不变。

3.工艺投入减少，成本和收益不变。

4.同时实现以上三点。

九，三，四矩阵

分析企业在成熟市场的竞争地位。四个矩阵是从经验中得到的假设，没有经过严格的证明，但有很大的参考意义。

在这个模型下，成熟稳定市场的竞争对手分为三类。

赢家:市场份额≥ 15%，能在价格和产量方面对市场产生重大影响。不会超过三家，三家中最强的市场份额不会超过最弱的四倍。参与者:拥有5% ~ 15%的市场份额，是市场竞争的有效参与者。幸存者:市场份额≤ 15%，是细分市场的填充者。

根据经验曲线得出的结论，成本是市场份额的函数。

成本= f

重要结论:

每个竞争者的市场份额是下一个竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会低于最大竞争者的1/4。

对于两个竞争者来说，谁增加了相对市场份额，谁就能以更少的成本增加产量和成本。但是，在这种情况下，对于市场竞争的领先者来说，可能获得的好处就少了。

当然，当胜利者和参与者激烈竞争时，弱小的幸存者最容易受到伤害。

十，三，三矩阵

通用汽车和麦肯锡公司使用的三三矩阵也叫GE行业吸引力矩阵。用于分析公司某个业务单元应该采取的策略，通过三三矩阵保证企业资源配置的合理性。

这两个轴代表市场吸引力和竞争地位。在分析公司的一项业务时，给这两个变量打分。市场吸引力有中、弱三个层次，竞争地位也有三个层次。两个变量的因子也可以根据需要进行加权。

与市场吸引力相关的因素:

行业:绝对市场规模、增长率、价格敏感度、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等。环境:政府法规、经济气候、货币风险、社会趋势、技术、就业、利率等。

与竞争地位相关的因素:

当前优势:市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差异化、相对价格地位等。坚持:成本、物流、营销、服务、客户形象、技术等。

然后，获得服务在矩阵中的位置，每个位置的含义是:

1.选择性/增益2。重组/收割3。风险/出口4。再投资/领导力5。投资/增长。目标增长

最后，需要实施三项战略:

1.投资建仓。通过平衡现金产生和有选择地使用现金来维持头寸。放弃，退出市场。

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