引言：
为什么中国企业品牌总是“其兴也勃焉，其亡也忽焉”、你方唱罢我登场、各领风骚数十年。
通过中西企业大量案例对比研究，中国企业最大的问题即是“缺乏超长期品牌战略规划”。西方企业为了推广西医，可以制定百年战略，一代一代的企业家沿着战略延长线“久久为功”，而中国很多企业总是“急功近利”，通俗讲“野心不够大”。
比如比较典型的是中国农业，几乎看不到一个真正意义上的国际品牌，而一个小小的新西兰竟然历经116年努力，打造出占有全球70%市场份额的佳沛奇异果品牌。
很多中国企业家，一听要制定百年战略，第一反应是“虚无”，实际是不想看那么远，那就自然看不到很多真实决定企业生命力的东西。他们仍然没有发现，当切实想清楚企业百年战略时，在他们的有生之年至少能做到一件事：不会出现致命的战略决策失误，能为下一代继任者留下一块向上的垫脚石。
战术上的勤奋，永远弥补不了战略上的懒惰。
”
一、“时间参数”刷新战略认知
从东西方管理理论与经济学领域来看，关于战略的定义多达几十种，皆从不同的侧面完整理解战略，但都离不开一个要素，即“时间参数”。时间参数不同，看到的东西完全不同，产生的战略答案会发生境界的本质区别。
以5-10年为时间单位制定战略，这是大部分中小型企业的战略制定方式，主要看到的是“竞争对手”，必然围绕竞争格局制定领先差异化战略；如果以超过20年甚至是100年为时间单位制定战略，随着视野的拉长，竞争对手看不到了，唯一能看到的是全球行业未来发展趋势，这是国内外优秀大型企业的制定战略方式；如果把时间单位拉至无限长，完全超越创始人和管理团队的寿命限制，竞争对手更用不着考虑，行业趋势亦变得扑朔迷离，此时唯一能看到的是：内视，即回答企业为什么而存在。
5-10年战略，是管理团队“我要怎么样”，透出的是“欲望”；20-100年战略，是管理团队“我想怎么样”，透出的是“梦想”；没有时间限制的战略，是管理团队不在了“会怎么样”，透出的是“责任”。
不同的时间参数，完全是战略制定的三种境界，前两者是“有我”，最后是“无我”，所以我们能清晰的看到企业寿命是被“管理层境界”自己决定的，与行业趋势、竞争要素、资源等外在条件几乎没有关系。
中国民营企业平均寿命不到3年，为什么？因为只看短期，不看长期。看不到，一定得不到。中小企业主往往是轻视战略重要性的，认为“生存”最重要，围绕这种思维方式衍生出来的一定是短期战术行为，永远也长不大，因为“生存思维”已经潜移默化的成为惯性，永远为企业的生计奔波，形不成发展主线，无法形成企业能力和优势的定向积累。
还有，多元化经营往往是导致中国企业走向没落的一个重要原因，究其根本是“超长期战略思维”的缺失，如果把时间拉到足够长，就会清晰地看到企业资源是极其有限的，无法支撑任何一项业务稳稳的发展50年。经营企业就是经营风险，企业家如果没有超长期思维，一定会陷入短期“机会主义陷阱”，形成一段时间的虚假繁荣，企业资源被四分五裂，一旦一个业务板块溃败，即引发所有板块的负面连锁反应，这就是多元化经营的失败逻辑。
有记者问投资大师巴菲特，为什么大家都知道你的投资秘诀却做不到像您一样成功？巴菲特回答的非常发人深思：
因为大家都不喜欢慢慢地赚钱。时间参数表现在战略上，即战略耐性的有和无。时间视野在5年以内必定是没有战略的，是战术和战役的组合；时间视野拉长至50年以上，必然更多倾向走专业化路线，能够形成相对稳定的企业发展战略方向，容易形成强大的、不断增宽的核心能力护城河；不设时间限制的超长期战略，摆脱了专业化与多元化的理论羁绊，以核心使命和立意高远的企业文化为灵魂，此时的专业化和多元化已经成为手段和现象，能够择时展开企业的转型升级，不断地推动企业成长，具有强大的内生生命力。
二、经营母体：超长期战略力量之源
现在中国企业的发展陷入了两个瓶颈：产品同质化和方法同质化。
产品同质化的背后是方法同质化。过去40年，是中国企业西化的40年，无论是战略、管理、品牌、营销、绩效等知识都是向西方经济模式学习的过程，学到今天基本走入了“方法同质化”的怪圈，表现在规模增长缓慢而利润率大幅下滑的瓶颈上。究其根本原因，是中国企业在学习的过程中忽略了或者无形中被植入了一个底层思维逻辑：
零和博弈的竞争思维。
市场是必须要存在竞争的，唯有竞争才能优化和升级更好地供给，整个市场才会有活力，优胜劣汰的丛林法则不断的推动市场进步，我们不能否认竞争带来的好处。但问题是竞争带来的必然的内卷效应，是竞争本身无法回避的产物，这就是当前中国企业乃至全球企业面临的最大问题，甚至已经上升到国与国之间的非良性对抗，这一切都是竞争思维带来恐惧心理的必然产物。只要是底层竞争思维为主导，企业必然走入“成长期、繁荣期、衰落期”的企业成长曲线宿命。如何突破“零和博弈”的底层竞争思维，是摆在当前所有中国企业面前必须要解决的问题。
答案在哪里？其实具有先见之明的东西方历史学家早已经给出了答案，在中国传统文化里。
中国传统文化不强调竞争，而是完全超越竞争，强调求同存异的“人类命运共同体”，人类是可以通过智慧实现共赢的，是可以把蛋糕做大共享的，而不是你死我活的零和博弈模式。认识论，决定方法论。东西方文化的世界认识论是完全不同的。达尔文主义仍然主导着西方经济社会的竞争思维模式，这是和中国传统文化最大的不同，完全不在一个境界上。
时至今日，我们可以清晰地看到，零和博弈的竞争思维必然产生内卷，必然会爆发经济危机，企业停留在竞争思维层面上，是很难获得超长期发展的。竞争思维会导致企业的战略目光和资源配置聚焦在竞争对手身上，而忽略了最该被重视的社会价值和顾客价值创造上。
竞争思维给不了企业长治久安，那么在传统文化里如何找到让企业取之不尽用之不竭的成长力量呢？
我们看看创立于1669年的同仁堂，已经拥有352年历史，管理人已经几易其手，其同时代的竞争对手早已经看不见，但同仁堂品牌屹立不倒，为什么？是因为同仁堂有一条坚守百年不变的核心价值观：炮制虽无人见，存心自有天知。这句核心价值观就是赋予同仁堂百年生命力的“经营母体”，生发出同仁堂的经营行为指导理念“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”，完全都是在“自觉、自律、自省”的内观境界层面，回答的是同仁堂为什么而存在，永远不用给企业设置“世界医药500强”的战略目标。同仁堂的“经营母体”不是什么创新，是对中国传统文化道统的继承和实现，完成的是社会价值和顾客价值的创造。
企业的唯一责任是承担“社会分工”，唯一的使命是创造“社会价值”，一旦抵达这个高度，就是超越竞争的更高级存在，是能给员工、给社会、给人类带来福祉的存在，竞争内卷效应荡然无存，这就是中国祖先留下来的智慧，能让后代子孙更加幸福美好的存在。经营母体的定义，就是基于社会分工和价值创造的核心价值观，能长期有力地指导企业一切的行为，念念在道德自觉上，事事在践行社会责任上。
每个企业都应该从西方零和博弈底层思维中觉悟和跳脱出来，从法和术中脱离出来，在中国传统文化中找到答案，找到自己企业的“经营母体”。就像中国过去的药店门口对联：但愿天下人无病，宁可架上药生尘。而不是像今天的药店为了生存竞争，天天搞“买100元药送二斤鸡蛋”的促销活动，是完全颠倒的经营策略。
经营母体，是企业经营之魂，不依赖创始人而存在，强调“行道”，强调“无我欲”，非财富目标导向，重视过程行为的自我约束，类似“但行好事，莫问前程”，把经营企业作为一种利益大众社会的手段，而不是目的，所以可以超越竞争而持续的存在。同仁堂因为坚守“炮制虽无人见，存心自有天知”这一经营母体，在制药过程中一定选择最好的药材，一定不会为了降成本而偷工减料，良好的药效一定获得患者的良好口碑，周而复始，随着时间的延长，同仁堂品牌含金量与日俱增，在不过度关注竞争对手时恰恰完成了对竞争的超越，可以说“经营母体”是最大的竞争力来源，是最高级的竞争模式。
天，永远存在；替天行道，力量最为强大且源源不断。对接“天道”，就是对接“宇宙意志”，就是对接中国传统文化道统，就能形成企业的“经营母体”，就能获得社会和大众对企业品牌最为长久的信赖，这是超长期品牌战略的起点和落脚点。
三、肌肉型增长：提炼关键制胜要素
为学日益，为道日损。道即规律，在企业清晰经营母体之后，最重要的是按照商业经营规律实现战略执行和落地。大道至简，只有简洁战略才能更好地去落地执行。
企业增长有三种模式：肿瘤式增长、泡沫型增长和肌肉型增长。肿瘤式增长，即带病增长，比如2008年三鹿奶粉事件，因为产品存在重大安全隐患，虽然销售规模过100亿，但也在顷刻间崩塌，这是肿瘤式增长最典型的案例。泡沫型增长，是指企业通过过度营销或者多元化等非正常手段快速做大企业规模，比如瑞幸咖啡虚增销售额，巨量广告展现暂时虚假繁荣，但随着时间的拉长一定会出现泡沫破裂。
而肌肉型增长是一种健康的企业可持续增长方式，是一种典型的超长期战略，拥有足够强大的战略定力，围绕企业在市场竞争中的关键制胜要素来布局，在变化中提炼不变的要素，用十年磨一剑的精神去精进打磨“不变的核心能力”。比如作者郭成林策划的公牛插座案例，通过市场调研提炼出三项关键制胜要素：品牌定位、渠道转型、传播模式。公牛企业持续10年围绕三项制胜要素不断地完善和优化，比如坚持公牛安全插座品牌定位不动摇，抓住了顾客第一关键购买要素，实现绝对第一品牌认知；渠道模式导入快销品模式，10年时间不断地深化运作，直至掌控行业40多万家有效终端；提出百万店招计划，在传播上通过10年努力，品牌店招贴满全国2867个县的大街小巷，占有行业60%市场份额，于2020年上市成为千亿市值公司。
公牛插座的成功，是典型的肌肉型增长案例，确定三个行业关键制胜要素后，删除所有多余的动作，倾10年之力聚焦打磨制胜要素，在不知不觉间完成对竞争对手的全面超越，这就是大道至简的战略定力的体现。行业第一不是目的，行业第一是超长期战略定力呈现的成果。
在过去的10年，是中国企业最焦虑的10年，各种新模式概念不断地冲击市场，线上和线下的冲突，传统和创新的纠结，几乎每个企业都怕被时代的快速进步所抛弃。接受不确定性的同时就丢失了战略定力，殊不知人性永远不会改变，规律永远发挥作用，企业能否存在下去永远决定于创造价值的能力。而创造价值，就是由2-3项核心能力构成，企业要学会删繁就简，在诸多变量中提炼出决定企业长期存在的“核心要素”，不要为短期的五花八门概念所干扰，形成强大的战略定力。
定力，就是重复，成功的密码就是重复，企业管理者主要工作就是要带领团队不断地锚定关键制胜要素展开不厌其烦的重复，越重复越熟练，越熟练效率越高，一定要遏制过程中的创新冲动，这样才能在十年磨一剑的精神中形成肌肉型增长。
四、缔造时间友好型品牌
品牌是企业所有经营行为的核心成果，是企业最重要的也是唯一的资产。
正确的品牌认知，是品牌资产和时间正相关，时间越长，品牌越值钱，即时间友好型品牌。
时间友好型品牌的先决条件就是“品牌定位和品牌形象”的稳定坚持，持久地深入人心，一旦中途生变，品牌资产将发生损失或者重新积累。中国企业品牌形象经常发生中途改弦易辙现象，根本原因是对品牌是一种投资的认知不清晰。一个品牌传播了10年，顾客已经形成稳定的认知，一旦更换，前期10年投入就打了水漂。所以在品牌规划的起点上就要从“超长期视野”出发，树立经久不衰的品牌形象设计。
李宁运动品牌曾一度是国人的骄傲，是唯一可以和耐克、阿迪达斯洋品牌匹敌的国产品牌，但中途为了迎合年轻人群而改为“80后李宁”，深层的错误原因是缺乏“超长期品牌战略思考”，不仅80后不买账，更丢失了其他人群，后来重新回归“一切皆有可能”至今未变，这是非常正确的，就像耐克的“Just do it”永远不变一样。
品牌形象必须持之以恒地坚持，才能在顾客心目中刻画出深刻的“画面感”，企业不要自己觉得看腻了，而去做所谓的创新或者寻找新鲜感，新鲜感是通过产品创新去完成的。
中国曾经涌现出很多优秀的经典品牌形象作品，但都是因为没有坚持而中途改变形象，遗憾的成为历史的记忆，比如南方黑芝麻糊、剑南春酒、汇仁肾宝、沱牌曲酒等。品牌是顾客认知的艺术创作，是上升到精神需求的产物，精神满足是具有不朽价值的，很多中国企业还是停留在把品牌当作“牌子”看的阶段，对品牌价值和品牌资产的理解不够深刻。品牌是美誉度成就，能长久；牌子是知名度形成，长不了。
作者担任品牌顾问的百果园，是全球最大的水果连锁品牌，是一家典型的执行超长期品牌战略的公司，坚持“20年好吃战略”不变，20年聚焦“好吃标准体系”精进，成为水果零售行业的独角兽公司，这是长期主义换来的成果。时间友好型品牌，是肌肉型增长的产物，是心无旁骛的围绕行业关键制胜要素运作的奖励。
美国是全球最强大的发达国家，有波音飞机、苹果手机、戴尔电脑、英特尔处理器、可口可乐、通用汽车、宝洁日化等一系列畅销全球的品牌做背书，中国的强大同样离不开未来的一批卓越的民族品牌，所以中国有追求的企业家一定要拥有高远的格局和长远的战略目光，谋划超长期品牌战略布局，从起点上就要有缔造时间友好型品牌的信仰，唯有如此才有可能成就全球知名品牌。
五、本份原则成就伟大的战略愿景
伟大来源于平凡，卓越来自于本份。
记者采访段永平，问他希望50年后媒体刊登步步高集团的消息是什么？段回答：任何消息。因为只要有消息就证明企业仍然存在。如何50年后仍然能存在，段永平给出的答案是“守好本份”。
以百果园推出的“三无退货”顾客服务为例，说明“守住本份”即是最高明的品牌营销。2009年，百果园创始人余惠勇先生发现，水果是非标准化产品，一棵树上没有完全一样的水果，百果园果标体系再完善，也难以保证顾客买到家的水果是无暇疵的，那就一定会出现顾客消费不满意的状况，如何解决这个问题？因为技术是无法100%解决的，只能允许顾客“退货”。刚开始让顾客可以直接拿购买小票退货，但事实上很多顾客要么忘记拿小票，要么把小票随手丢掉，退货服务难以真正落地。为了让顾客满意，百果园决定顾客可以不用购买凭证小票，拿着水果实物回来退，但又发现比如很多顾客买了西瓜，吃了半个发现不好吃，也不愿意拿着半个西瓜到店里退，毕竟总价没多少，时间成本更高。不管顾客退不退，毕竟因为果品暇疵造成不好的体验，余惠勇觉得不能让顾客吃亏，最后彻底推出“无小票、无实物、无理由”三无退货服务，只要顾客觉得不好吃，不用讲任何理由，就可以在线上瞬间退款，百果园采取完全信任顾客的服务政策。
很多人包括最开始百果园内部员工都不理解，担心有顾客故意退款钻空子，企业损失可能会非常大，但董事长余惠勇坚定认为，卖水果就是给顾客提供愉悦的好吃水果体验，这是百果园人的“本份”，必须选择无条件的信任顾客。这个“本份”坚持了10年，百果园销售规模增长100倍，创造了百果园奇迹，2019年在北京时间博物馆召开新闻发布会，公布了10年以来的三无退货率的统计数字，证明中国人是值得信赖的，中国顾客是值得信赖的，发布会主题是《十年数据说，可信中国人》，百果园相当于用了10年时间做了一次社会实验，这是东西方国家前所未有的，引发社会的强烈反响，这就是“本份的力量和本份创造的奇迹”，成就了全球最大的水果零售连锁品牌。
企业经营好坏不在于是否惊天动地，而是朴实无华的经年累月的守住本份，就像任正非所说，卖豆腐的把豆腐磨好，人人守住本份，这个国家就会强大，人人都会幸福。超长期品牌战略的执行过程就是“守住本份”的过程，去掉花拳绣腿，删除扬名立万的私心杂念，企业家要带领团队务实的把经营环节做扎实，把产品品质做到极致，让品牌资产沿着一个方向积累，坚守企业的经营母体，这才是企业长治久安之道。
六、超长期品牌战略的不败逻辑小结
纵观全球历史，5000年中华文明是世界四大文明中唯一留下的、发展最好的文明，充分说明了中国传统文化的永续性穿透力、生命力。如果一个企业与传统文化对接，像同仁堂一样成为传统文化的践行者和代言者，必然拥有最为强大的、持久的生命力。以经营母体为核心的超长期品牌战略经营理念，就是要跳出西方零和博弈竞争思维模式，找到企业为什么存在的终极答案，无异于在企业安装了一台永动机，这就是企业的“不败逻辑”。
品牌自信一定来自于“文化自信”，发展的力量从来不是来自外部，而是来自一个民族文化自觉的内省和优越感。今天的中国年轻一代，尤其是90后和00后，他们从内心深处认为中国是世界上最好的国家，这种民族自信一定会生发中国最伟大的品牌，也给民族品牌的成长提供了最为丰厚的土壤。
我们中国企业过去40年向西方学习的根本目的，并不是为了模仿，而是为了超越，在兼容并蓄中实现中国商业的超长期繁荣。不败的逻辑，是“种子”的学问，种下的是白菜的种子还是白杨树的种子，取决于企业管理团队是否具有超长期视距、以及强烈的社会责任感和时代使命感。
超长期品牌战略，不仅仅是不败的逻辑，更是催生伟大卓越中国品牌的逻辑。
