企业引入断点的构想
当经济进入逆周期时，大多数企业都面临着几个组织断点。
现在与未来的断点——企业会设定未来3-5年的目标，还会分解到年度经营计划中。一旦市场萎缩，利润下降，过去的从容淡定瞬间被抛到九霄云外。根本原因是企业没有未雨绸缪，根据业务趋势或业务闭环逻辑，构建持续的现金流业务、持续的市场、持续的客户、持续的产品，或者构建竞争优势，从而培养组织能力。大多数企业都有多层次的业务，但往往在核心业务出现危险的时候就草草了事。与老板和高管的断点——老板很迷茫。为什么我的高管和员工没有我勤奋、努力、勤奋？为什么都是一群有打工心态，没有主人翁精神的人？高管们也很无奈。为什么我这么有才华却一直没有机会？战略和执行之间的断点——企业要么没有战略，要么战略和执行都有，战略未能迅速转化为行动和财务报表上的良好结果。战略与执行的断点有:战略措施不能有效支撑战略目标和定位；管理层没有围绕战略措施进行人才盘点和人才配置；财政拨款的针对性不强；没有定期和持续地检查和评估员工、客户和市场对新措施的反应和影响；没有定期和持续地评估实施新计划的领导能力；它没有随着市场的变化而调整其措施，即它根据业绩激励博弈来调整其经营目标；最佳实践没有定期总结和提炼、标准化和共享。与总部二级单位的断点——总部空内化，事务化，shrined，二级单位只能这样做。错位管控:强管控应用于管控弱的业务，运营管控应用于战略管控的业务。全线都有管控模式，造就了“一收就死，一放就乱”的名言。组织断点——组织绩效与个人绩效脱节，个人绩效得分高。员工对绩效和奖金满意，但财务报表不好看，甚至亏损。此外，员工的胜任能力与组织要求脱节，人才配置不适应组织要求，人才梯队没有建立起来，不能满足业务拓展和升级的需要。与业务管理的断点——管理要么为业务打零工，处理事务性工作，要么成为业务的障碍。所谓“人多力量大，人多闹事”。要适应业务，财务人员要懂业务，人力资源人员要懂业务，战略策划师要懂业务，但现实是管理是后天的。与技术市场的断点——没有技术就意味着频繁转型，往往因为技术储备不足而不容易转型。企业有技术研发，但资源有限且分散，沉迷于技术偏好而非市场偏好。
理解战略闭环高效协作系统
闭环——经常听到闭环管理、战略闭环管理、PDCA、企业生命周期、资产生命周期管理、产品生命周期管理、人才生命周期管理、客户生命周期管理等一大堆专业词汇...对闭环做一个简单的定义:你从哪里来，你就从哪里改变。闭环是客观规律。无论业务和管理是否存在，闭环都是客观存在的，可以指导企业的业务布局和管理改进。闭环既是一种思维方式，也是一种指导思想。领导要指导下属建立一个计划，或者评价下属制定的计划是否系统、有结构、科学、合理。如果他建立了闭环思维，就很容易发现方案中的问题。
闭环管理有四个价值和意义:
首先，建设能力。企业在进行绩效管理时会用到PDCA。如果企业有闭环思维，就很容易判断PDCA中哪个环节比较强，哪个相对弱。企业在构建闭环绩效管理时，可以围绕弱点进行能力弥补。其次，协同。许多企业都有RD，生产和销售。如果产品在市场上卖得不好，销售会认为产品价格太高，功能太少，质量有缺陷，满足不了客户的需求。生产也会认为采购的原材料质量好，产品交货率很高，产品出厂时质检达标。同时生产会反馈，产品质量和成本由研发决定，RD协认为产品技术走在行业前列，技术开发也是参考行业基准做RD和储备。产品功能也是根据客户需求进行设计和创新，对比标杆企业产品或主要竞争对手的产品。造成上述现象的原因有三:一是对客户价值没有共同的认识；第二，在创造客户价值时，战略不一致；第三，各部门之间的信息流动没有实现无缝循环和流动。第三，客户粘性。咨询公司为万科做战略规划时，用矩阵分析客户价值需求。在矩阵中，纵坐标代表客户的年龄，横坐标代表客户的特征。根据年龄和特征，可以准确识别客户的差异化价值，从而构建产品图谱。在这种情况下，就可以实现客户粘性，即青年、结婚、老年等不同年龄段的客户，有不同的产品来满足他们的价值需求。第四，“护城河”。以手机为例。手机是快速消费品，客户的需求瞬息万变，相应的技术也是如此。企业的核心业务是手机的金属结构件。之所以能在市场竞争中确立比较优势，是因为它根据行业特点，从三个维度构建了公司护城河。第一，设计，用户的需求变化很快。企业要建立竞争优势，只能加强对用户需求的洞察能力，快速设计金属结构件的结构、外观、色彩，从而赢得订单。同时，他们还可以指导客户的产品开发，然后嵌入到客户产品开发的过程中，从而增强与客户的粘性。第二，模具，产品设计瞬息万变，模具也瞬息万变。企业只有在模具中建立效率优势，才能满足客户产品上市时间的要求。第三，技术，产品的不断变化也对技术提出了更高的挑战。例如，如果企业技术具有竞争优势，产品成本就会相对较低。
业务环、运营环和管理环
运营主要是一个端到端的过程，即从客户需求开始到实现客户需求结束。什么是商务戒指？商圈的定义可以从纵向和横向两个方面来看。在垂直层面，商圈是从客户需求到产品和服务交付，再到客户支付的商流和信息流的循环过程。横向上，企业根据不同的客户需求，构建不同的业务场景或提供不同的业务和产品，满足客户的综合需求。如果想点一份快餐，可以在订餐APP上下单。下单后，信息会传到餐厅，餐厅会迅速为顾客准备食物。之后，外卖员或餐厅业务员会收到快餐配送信息，将快餐配送给顾客。对于订餐APP平台来说，要思考如何得到一个真实的服务流程，如何保证食物真正送到消费者手中。这时候就需要在服务中加入确认环节，对整个服务流程和效率进行监控，从而形成业务闭环。
闭环成熟度模型有四个级别。第一层是非循环意识。大部分企业没有环的意识，虽然有少数闭环的事实，但大部分业务和管理都处于开环状态。第二个层次是形式闭环。很多企业的管理只是一个形式上的闭环，环内各个节点之间没有有效的协调，或者有些环节非常薄弱，闭环的整体力量、价值和作用没有发挥出来。第三个层次是闭环管理。企业要想实现真正的闭环管理，就要让每一个环节都足够强大，足够合理，与实际的业务需求相匹配。第四关，与狼共舞。无论是业务闭环还是管理闭环，都要根据行业趋势、主要竞争对手的变化以及生态成熟度的差异随机处理。在这个过程中，有的采用开环，有的采用简单的闭环，有的可以在某一个回路上弱一些。
闭环战略可以简单定义为企业战略与执行有效协调的连接器，或者说是实现战略与执行有效协调的桥梁。企业战略闭环管理有两层含义。第一，构建严格有效的执行体系，确保组织制定的措施能够迅速转化为行动，产生绩效。第二，战略闭环管理是一个开放的、制度化的平台，组织内不同业务板块、不同层级的人会根据实际业务执行情况进行差异对比分析，交流经验，分享经验，同时齐心协力，提出改进措施。
战略快速转化为业绩背后的逻辑是什么？首先，战略制定后会形成相应的措施，所以需要围绕措施进行人力、财力的配置，然后形成年度经营计划或年度工作计划，最后进入实施阶段。实施一段时间后，企业要对实施情况进行评估，包括三个方面:一是评估员工对新措施的反应，即是否理解措施，觉得难以实施，是否认同；其次，是否充分利用人的才能，是否对目标做出有效的承诺，或者到什么程度。第三，领导层是否与企业的举措相匹配，一些财务资源的配置是否能满足要求。
构建战略闭环高效协同体系。
基于组织的架构
第一，组织规模。组织规模不同，闭环中每个环的内容也不同。规模越复杂，每个环中的内容就越复杂。其次是组织管理能力。有些企业业务监控只做简单的月度或季度计划跟踪、统计和发布，缺乏分析和报告撰写。在设计其战略闭环系统时，应基于管理提升的目标和路径、实际业务需求和管理基础，进行比较后设计。如果不需要业务需求，则不需要闭环设计管理报表内容；从管理提升的角度来看，需要纳入管理报告的内容。第三，管控模式。不同的管控模式会导致不同的战略闭环系统。如果企业总部空是集权的、事务性的，那么下面的业务板块和子公司在财务上的控制力会更强，战略闭环系统也就简单了。最经典的闭环战略模型是三环，即战略制定、战略实施和战略评估。在实践中，大多数企业按照四环构建战略闭环2。一是战略制定，包括战略分析、选择和制定；二是战略解码，在战略制定后对目标进行分解，形成战略分解和资源分配；第三，战略实施监测；四是战略评价的提升，即评价优化。
围绕发展设定目标
战略地图是战略描述的最佳工具之一。它用于分层次、有逻辑地呈现公司的战略目标和措施。首先是财务层面。企业再优秀，规模再大，也一定会从财务层面反映最终的经营成果。企业要从效率和成本上提高效率，降低成本，这样才能保证一份好的财务报告。第二是客户层面。顾客是决定财务报告质量的唯一因素。企业要细分客户，识别客户差异化的价值需求，进而创造和传递价值。第三是内部操作。它包括两个内容:一是企业要实现顾客价值主张应该做好哪些关键流程；第二是为客户创造和传递价值主张。第四是学习和成长。企业要识别核心流程，建立战略优势和效率，要从三个维度入手:一是人力资本，包括知识技能、人才结构和知识共享；二是信息资本，包括信息系统、数据库、网络等。第三，组织资本，包括文化、领导力、组织协同和组织变革能力。
战略解码和资源分配
战略目标分解为三个关键任务和指标体系:公司KPI、部门KPI和岗位KPI。之后，企业要围绕重点任务和指标配置人力资源和财力资源。在配置人力资源时，首先要对人才进行盘点，对人才的配置、保留和引进进行设计，最终形成公司、事业部和职能部门的年度经营计划。
具体责任保证落实
权力，能力，回报是对等的。为了使执行者进入负责任的状态，企业首先要保证他们的能力、报酬和权力是对等的。整个过程中往往会出现三种情况:一是员工在承担某项工作时，付出和回报是对等的，因此能力会越来越强，积极性会越来越高，职业发展会一路提升；另一方面，员工的贡献和报酬是相等的，但他的权限小于任务，所以很难执行。一段时间后，他的热情变弱，开始混日子或游手好闲。这时，他的能力和努力就会降低到与他的权威相等。第三，回报小于付出和能力。一段时间后，员工会减少自己的精力，直到与奖励相等。
每个人都要背索引。企业要想让员工进入负责任的状态，就要保证每个人都有具体的指标，可以从五个维度入手。第一，老板在乎。企业指标一定是老板关心的或者和老板有关系的。如果老板不在乎，那么指标设计就不容易得到老板的认可。另外，老板通常比设计师站得更高，看得更远，更透彻，更深入。二是链接策略。企业在制定指标时，要把战略联系起来，支持战略的实现。第三是关键锚定。每个链接应该最好地反映链接的状态或输入的值。第四是数据支持。在设计指标时，应该有数据或信息来反映指标的执行情况。没有信息的指标都是土匪逻辑。五是简单通用。这些指标应尽可能简单、易懂和通用。一般价值主要在于建立纵向层面的数据沉淀，保证指标的一致性和连续性，帮助企业对整个业务发展脉络进行纵向分析和对比评估。
过程监控不偏离。
过程检查和整改是管理者的重要职责。解码战略和责任落实，只能保证每个人都在执行，不能保证目标达成，最终目标达成。这时，过程监控就变得重要了。经理最重要的职责是检查和纠正偏差。在监控过程中，如发现预期目标或计划出现偏差，应及时引导和纠正。
企业可以从两个维度实施检查整改。一是从专业层面的覆盖面和组织方案设计报告/报表反映监测内容、覆盖面和复杂程度的报告/报表，通过不同形式进行监测，并根据监测结果及时修正。通过季度/年度报告在部门负责人及以上级别进行监控；根据月度/季度/年度部门运营报告在部门主管层面进行监控；在基层，通过周/月计划监控表进行监控。二、质询会又称绩效质询会，是一种高效的会议形式，其核心是通过会议探讨实际结果差距背后的原因。
评估、改进和提高
评价过程是战略分析的过程，包括对战略闭环协同系统的评价。一是洞察行业发展趋势和战略控制点，从行业角度审视公司业务布局和业务逻辑，在此基础上评估组织能力，寻找业绩和机会的差距。其次，评估闭环中各环节的业务能力和协同性。最后，根据评价结果和差距洞察根本原因，基于战略目标提出改进思路和措施。
操作字符串螺旋
会议是推动战略闭环中各项任务高效协调的纽带平台。所以每一项任务从战略到落地，都要时间翘到每年的每一次会议，确保每一次会议都高效解决战略与执行的协调问题。
1.运营会议，实现协同内容在时间轴上的串联。
2.高效的会议是战略与执行协同的保证。
3.运营会议的设计。
会议管理的三个目标——一是标准化，会议要系统化、层次化，有明确的规定、流程和标准；其次，简化细化会议议题，简化会议程序；第三，效益，包括两个方面:一是会议的设计和实施以效益或价值输出为导向；第二，会议与业务产出的联动。
聚焦运营计划会议制度——首先聚焦运营会议或运营管理计划会议制度，从纵向层面可以分为周期性和不周期性，从横向层面可以分为治理层和管理层。治理层面的不定期会议，包括董事会、监事会、股东大会和专门委员会。管理层的定期会议，包括管理层会议和办公会议。管理层的不定期会议，主要是专题会议或大会，是基于整个价值链建立的。
四层会议系统及定位——企业往往将会议系统分为四个层次，称为四层会议系统。它是一个法定会议，包括三次会议和专门委员会。第三次会议是股东大会、董事会和监事会，专门委员会主要是战略委员会、薪酬委员会和审计委员会。第二个是执行委员会。作为董事会的常设工作机构，执行董事会的决议和公司的日常经营决策。在一些企业中，执委会或常委会可能会取代董事会，董事会基本上形同虚设。第三，专门的会议或大会，包括人力资源委员会、战略委员会、供应链，建立基于整个价值链的委员会。这种会议主要处理各专业线的一些专项工作，指导专业线提高业务能力。同时承担执委会的工作人员角色，特别会议形成的决议必须提交执委会裁决。第四是管理层会议。这种会议是战略和执行之间协调的合法平台，是分享管理智慧和集体努力的平台。它促进战略措施一旦制定就迅速转化为行动，产生成果。
提高会议效率，设计会议规则——首先，一个领先的主持人。包括四项内容:一是主持人要树立去中心化思维，整个会议中不能出现以个人为中心的话题，从而遗漏信息、观点和建议；二是主持人要会提问，对与会者表达的意见进行有效提问；三是懂得引导和引导对方的思维模式向会议目标或业务目标发展；第四，决策。主持人不作决定或不敢作决定，不能形成决议的，会议无效。其次，一个有“料”的料。包括三个内容:一是材料有数据；第二，在分析问题差异和本质原因的基础上；第三，有基于分析的解决方案和措施。第三，明确会议规则。首先，参与者必须表达他们的意见或建议；第二，不能跑题；第三，参与者不能感情用事，不能个人化；第四，会议一定要有结论，无论结论是对话题的总结还是对话题的进一步探讨；第五，根据结论采取的行动必须有负责人、承诺、时间要求和结果要求。第四，准确的会议纪要。第一，明确结论；二是明确随访的责任人、时间要求和结果要求；第三，明确承诺和处罚标准；第四，明确跟踪者和资源协调者。
文/孟卿
本文发表于《中外企业文化》2021年第10期。
