全面预算管理作为一种管理制度，对现代企业的成熟和发展起到了巨大的推动作用，是企业内部管理控制的主要方法。在形式上，以数量或货币为计量单位的具体而详细的表格，涵盖企业的经营活动、投资活动和财务活动。
要理解全面预算管理中的“全面”二字，我们可以着重从五个方面入手:
①综合经济事项:公司的所有经济事项都应纳入预算管理；
②综合事业单位:公司所有部门和单位都应纳入预算管理；
③所有参与人员:公司所有员工都应参与预算管理；
④整体流程全面:预算编制、执行、调整、考核流程完整；
⑤综合数据期:每月编制，每年汇总。
全面预算管理的本质是企业在预算期内实现战略规划和经营目标，管理经营活动、投资活动和财务活动的方法和工具。但是，许多企业在预算管理中仍存在一些问题，主要表现为:
1.缺乏全面预算管理意识，难以发挥其作用。
这种现象多存在于中小企业或初创企业。企业管理层对全面预算管理没有全面正确的认识，管理理念相对落后。即使企业实施了全面预算管理，但由于对预算重要性认识不足，也存在预算目标不合理、工作目标与预算联系不紧密、编制不科学、预算缺乏刚性、预算执行不力、追加预算频繁、考核不严等现象。，导致预算管理的作用失效。
2.管理制度不健全，保障不够有力。
对全面预算管理体系建设缺乏重视或投入，难以从组织和制度层面提供必要的保障。有些企业虽然由财务部门主导，其他部门参与，但由于主客体之间直接缺乏沟通，产融结合不够，预算编制的科学性和合理性难以保证，增加了执行的难度。有些企业不重视信息管理的作用，使信息的优势得不到发挥。
3.预算编制与企业发展战略和年度经营计划联系不紧密，可执行性不高。
全面预算应根据企业的战略发展目标和经营计划进行编制，围绕企业发展的中心工作考虑职业发展的实际需要。很多企业在预算重点、管理模式、编制方法、投入等方面存在不足，导致预算编制与职业发展缺乏紧密结合，造成预算流于形式、预算与现实脱钩、预算编制与预算执行出现偏差的现象。预算管理与业务发展目标缺乏协调，导致预算刚性不足，预算执行困难或无效，预算目标考核困难。预算管理在不同程度上不支持企业经营目标的实现，影响了企业的战略目标。
4.绩效评价体系不完善，约束和激励不足。
预算绩效评价是全面预算管理内部控制的重要组成部分。对营造积极向上的工作环境，增强全体员工的积极性、主动性和创造性，推进预算管理规范化，严格履行管理职责具有重要的指导作用。许多企业不重视预算绩效评价，未能从预算编制源头实施绩效目标控制；评价指标不明确、不科学；评价意识不强，评价流于形式；缺乏绩效评估的分析、通报和反馈机制；缺乏预算问责制，经济责任制形同虚设；绩效评价与部门和个人的激励机制不挂钩，或者激励不足，严重削弱了激励的作用。
那么，如何做好全面预算呢？
树立全面预算的基本理念。
1、规划的概念
基于各部门的各种计划，包括工作计划、采购计划、业务发展计划和各部门的专项计划。预算是工作计划的量化体现，同时也促进了工作计划目标的明确及其相互联系。
2.责任心
在充分协商的基础上，部门编制预算，批准公司正式下达的总体预算，并负责部门的预算执行和控制。汇总财务部各部门预算，编制最终预算报表，负责执行中整体预算和各类分析报告的上报和下发。审计部门应当根据预算执行状况等因素组织绩效评价。
3.总体概念
预算是根据公司的发展战略目标和企业在各个具体方面的基本战略制定的。各部门的预算必须与其他部门配合，明确它们之间的权责关系。
完善全面预算管理体系。
在充分了解企业的管理、业务和财务状况的基础上，设计全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括定义责任中心的职责、定义预算目标、预算编制、汇总、审批、预算执行和管理、绩效报告和差异分析、预算指标考核。
企业的内部管理制度不仅强调过程的管理，更注重各种指标的量化，特别是对财务状况有重大影响的指标，在预算执行过程中能够满足这一要求。成本费用与相应成本动因的匹配，使得成本费用的支出更加合理，财务部门的监管和信息审核更加可靠，同时减少了财务部门与业务部门的矛盾。为预算企业的绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。
完善企业预算基本制度和预算考核评价体系。使预算有章可循、可控。
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1.那么，财务预算应该由谁来做呢？
很多人想当然的认为应该是财务部。如果你真的这么想，你就麻烦了。一是高估了财务部门的能力，包括领导能力、组织协调能力；第二，在以后的预算调整和考核中，将财务部门放在火上烤。编制预算时，财务部是组织者和数据汇总者，而不是决策者或执行者。只有认清角色，在做预算的时候，财务才会到位，不会越位。
2.资金紧张的企业和资金充裕的企业谁更需要预算？
很多人会说，当然是资金紧张的企业。如果你的钱少了，你得在花之前计划好。你不能浪费钱。但我的观点恰恰相反。资金充裕的企业更应该重视预算，因为乱花钱的可能性更大。钱少的时候，所有项目都能一目了然的优先考虑；钱多了，盲目扩张往往会迷住你的眼睛。预算的目的是限制现在，保证未来。
3.计划和预算是什么关系？
任说:“计划是领导者，制定计划的人必须了解业务。部里要成立计划预算会计部，让懂业务的人来牵头。只有当计划完成后，下面的预算才能由会计进行修订和评估。”的确，计划是方向，预算是量化，会计是验证，相互促进。关键是策划人要懂业务。
4.费用预算有三种模式:
①各部门自行编制预算，适用于一般费用预算，如交通费、办公用品费、招待费等。
②各部门提出预算需求，某部门汇总预算。该模式适用于特殊费用预算，如人力资源部负责各部门的培训预算；
③某个部门直接制定整个公司的费用预算，适用于折旧、摊销等费用预算。
古代行军打仗强调兵马未动，粮草先行。这包括预算的想法。一次重大的军事行动需要消耗大量的人力物力，良好的后勤补给可以保证前方战士的物资需求。因此，预算管理是企业发展的重要保障，少一些后顾之忧，多一些远见。
