管理就是使作业有序，减少异常突发事件，使作业在可控的前提下实现目标。经营分析会是企业将目标落地、实施管理变革的重要抓手。
但是很多企业的经营分析会已经不了了之。
要么就是开一个陈述会，目标扭曲，报告的数据口径和逻辑不清晰，变成了自说自话，真实的问题和差距暴露不出来。就是躲躲闪闪，粉饰太平，轮番报道。形势好了就成了“表彰会”，形势不好就成了“批评会”。
要么只东拉西扯，不下决心；一般来说，遇到重大业务问题，我们就推诿扯皮。各部门都分析了原因，但都不是自己的问题。最终问题变成公司的系统性问题，我们都认为问题是理所当然的。只有老板在听，在提问，在挑战，其他人都在看电脑。
要么是系统的缺乏业务分析，缺乏连续性，没有回顾上一次会议的决议，解决方案不能从根本上解决问题。这个问题被压下去了，下次还会出现同类型的问题。
经营分析会到底要分析什么，经营分析会应该怎么开？
主题大纲
01什么是运营分析？
02运营分析要分析什么？
03如何开运营分析会？
01
什么是运营分析？1.什么是运营分析？运营分析是设定经营目标和计划，比较不同阶段的执行情况，设定调整策略的过程。是PDCA管理方法在业务流程中的实际运用。
PDCA是英文单词Plan、Do、Check、Act的首字母，PDCA循环就是按照这个顺序进行质量管理，永无止境的科学过程。
①计划P，包括方针和目标的确定，活动计划的制定。
②执行，根据已知信息，设计具体的方法、方案和平面布局；然后根据设计和布局，进行具体操作，实现计划中的内容。
③检查，总结实施方案的结果，分清哪些是对的，哪些是错的，明确效果，找出问题。
④A；边框宽度:0px边框-半径:6px边框样式:无；边框颜色:rgb溢出:隐藏；最小宽度:10%；最大宽度:100%；flex: 0 0自动；align-self:柔性端；框尺寸:border-box">02
运营要分析什么？一份完整的业务分析报告至少应该分为三个部分:绩效完成情况、具体业务分析、后续改进措施、下一阶段目标达成计划。
1.性能完成
绩效是阶段的绩效完成指标与设定目标的比较，从而明确当期的绩效完成情况，是否超额完成，是否按期完成，是经营成果的结论。
某集团层面季度经营分析
分析内容主要分为财务类和业务类。
1.1金融类别
财务管理分析的内容各公司根据自己的需要有所不同，但有几个财务指标是共通的。
1.1.1销售情况
列出分析期内的收益目标和实际完成数据，并明确完成率。
1.1.2净利润
列出分析期内收益目标和实际完成数据，并注明偏离率。
支付
列出分析期内的收集目标和实际完成数据，并说明偏离率。
1.1.4资金状况和现金流量
列出分析期内的资金、现金流目标和实际完成数据，并注明偏离率。
1.2业务类别
类主要是对地区扩张和具体重要工作的描述。
对于集团层面，也会有战略任务完成情况的描述。
2.商情分析
管理部分是业绩完成的原因分析，以及后续调整提升的方法和方案。
应该说这部分是整个经营分析的主要内容，包括但不限于财务绩效分析。
2.1销售情况分析
阶段性销售分析主要是对销售好的项目进行经验总结，对不达标的项目进行原因分析。
2项目促销措施:
2.2利润差异分析
分析各个项目的利润偏差，重点是差异的原因分析。
2项目利润改善措施:
2.3付款分析
分析各项目付款情况，对未达标项目提出提高付款率的措施，明确计划时间、责任部门和责任人。
2.4动态成本情况
分析每个项目的动态成本，包括目标成本、动态成本、方差、是否存在超支风险以及超支风险的控制措施。
2.5管理费和营销费分析
分析管理费用和营销费用的发生情况，列出超支或超支风险时的控制措施和方案。
2.6计划成果
在分析期内，分析各计划的达成率，如果计划完成率低于目标值，则分析计划率改善措施。
这一部分的重点是分析产生偏差的原因，并制定相应的改进措施。
3.下一阶段的工作目标和计划
目标和计划还包括两个方面:一方面是提供前一阶段未完成部分的工作计划，另一方面是实现原定目标和计划的安排。
4.管理经验和教训
根据前期工作完成情况，总结、提炼、固化已完成部分的工作方法；从以往的不足中总结经验教训。
03
运营会应该怎么开？经营分析会是企业将目标推向地面，实施管理变革的重要抓手。但是，并不是每个公司都会召开经营分析会。1.运营分析会议原则
好的操作分析应该关注两个基本原则。
1.1关注经营目标:唯一的目标是年度经营目标；对照目标谈结果，对照目标谈差距，对照目标谈行动；
很多企业的经营分析还包括团建、奖项等。这些内容不是不重要，只是不适合在业务策划会上说。
1.2关注问题:找出绩效差距、业务风险、问题根源和行动计划，最终形成可实施的工作计划。
2.28运行规则分析会议
2.1有效的业务分析将花费20%的时间审查目标，确定差距，80%的时间分析原因，制定行动计划，以及下一阶段的目标和支持目标的行动计划。
低效或无效的业务分析将花费80%的时间谈论工作流程，20%的时间分析问题和行动计划。经营分析会变成业绩会或者投诉会，最后只能以喊口号收场。
2.2解决问题业务分析会用20%的时间分析外部环境和外部因素的变化，用80%的时间总结达到目标的好做法和分析没有达到目标的原因，从自己的角度提出解决方案，而不能解决问题的会议则会相反，用80%的时间强调客观因素，20%的时间谈自己的努力。这样的会议解决不了实际问题。
2.3一个清晰的会议，80%的方式是用数字来定量的说明目标、成绩、差距、计划，20%的方式是定性的描述主要任务和面临的状态。
3.业务分析会议的形式
经营分析会的原则和内容如上所述，那么如何组织好经营分析会并达到预期的效果呢？
3.1形成严肃的定期会议机制。
把经营分析会称为阶段性的考试答辩，一点也不为过。因为它的目的，经营分析会议注定是一个寻找差距、问题和解决方案的会议。因此，应形成定期的固定会议机制。一方面会议本身可以开得很好，另一方面可以鞭策实际的业务活动。
3.2形成统一、科学的报告模板。
为了提高会议效率，有必要形成统一的报告模板。报告模板要体现经营分析会的原则和管理导向，避免分歧缺失、问题分析不清、容易回避等问题。
3.3选定的参与者
虽然商业分析会涉及到商业活动的方方面面，但并不是说参加会议的人越多越好。应该是一个小而精的会议。
而且经营分析会必须由各事业部一把手汇报，汇报由事业部团队完成。一些业务分析会议在内容上东拼西凑，不能体现业务团队的思维。
3.4提前准备
业务单位肯定需要在会前完成业务分析报告的准备，思考问题，尤其是需要资源支持的部分。
同时，上报材料最迟应在三天内提交至集团，便于集团职能和领导提前审核，以便带着问题开会，更好地解决问题。
3.5会议的有效组织
因为经营分析涉及的数据量很大，经营分析往往是从这些数据中展开的，战略运营部门和财务部门要在其中发挥主导作用。战略运营一般设立经营分析会议制度，明确要求和标准。参与者是经过挑选的，参与者必须是与话题或商业主题密切相关的商业领袖。在会上不要回避问题
3.6会后闭环跟踪
①及时完成会议纪要的发布，一般在经营分析会后1-2天内。
②会形成专门的任务跟踪。在经营分析会上，对完成不好的会提出专项整改方案和计划。运营部应及时跟进，并在下次会议上报告进展情况。
3.7认真评估
分析是否有效，很大程度上取决于经营成果能否与绩效考核挂钩。一般来说，如果连续多月没有完成经营目标，可能需要进行组织和人事调整。
04
总结管理分析是搞好管理，形成闭环管理的有效手段。制定富有挑战性的目标、有效的业务计划和预算、清晰的业务划分和流程标准、基础数据呈现、形成敢于发声、敢于暴露问题的精益改善氛围，是开好经营分析会的前提和保障。
文章来源:优德管理分享交流转载已获授权。在此感谢！
点击下图了解利润和现金流控制方案。
