题记:3月20日，2021企业战略落地论坛在北京举行。本次论坛以“新形势、新战略、新韧性”为主题，由北京大学国家发展研究院和机械工业出版社华章公司联合举办。在本次论坛上，中国上市公司协会会长、《商业制胜》一书作者宋志平表示，当今企业的主要矛盾是面对市场、技术、创新带来的不确定性，如何做出正确的选择。所以，企业家更应该注重战略决策和形势判断，即领导做正确的事，下属做正确的事。
北京大学国家发展研究院实践教授、中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长宋志平
第一，从管理到运营。
今天我想和大家谈三个话题:第一个问题是从管理到管理，这也是《管理制胜》这本书的核心点。
从改革开放到现在，我们已经从最初的短缺的工业时代走向了相对过剩的新经济时代，社会主要矛盾也发生了深刻的变化。
作为一个去过的人，对此深有感触。我1979年参加工作。我在大型企业做过技术员，业务员，副厂长，厂长。我属于经历过“管理热”的一代。改革开放之初，中国的企业管理与西方国家有很大差距。但现在回过头来看，其实西方国家在五六十年代也经历过一次“管理热”。后来，日本在六七十年代出现了一股“管理热”。后来在中国，八九十年代出现了“管理热”。
在“管理热潮”期间，我担任厂长。当时想多学习日本的企业管理经验，也从日本和西方引进并推广了“十八般管理方法”。四十年过去了，今天中国的企业管理已经不再落后于世界。特别是经过多年的中外合资、OEM等方面的经验，工厂管理水平有了明显的提高。我也参观过日本的丰田，德国的奔驰等车企。和我们自己的车企比，我感觉管理水平差不了多少。
但是很多行业存在“过剩”现象，这是一个新情况。对于今天的企业来说，管理已经不是主要矛盾。这并不是说管理不再重要，而是说它不再是主要矛盾。当今企业的主要矛盾是什么？面对市场、技术、创新的不确定性，企业如何做出正确的选择？在我看来，这种选择叫做“管理”。
在西方语境中，“管理”一词的中文意思应该是“管理”。但在中国语境下，大多数人认为“管理”就是眼睛向内，苦练内功，提高效率等。，而“管理”被理解为提高效率。
由于“管理”一词在东西方语境中有不同的含义，我个人喜欢把管理和运营分开。在我看来，现在很多企业面临的问题已经不是传统的管理问题，而是如何降低成本，提高质量和服务。成本再好，质量再好，服务再好，如果选择不正确，企业还是有可能失败。
这不是我家人的意见。1997年，哈佛商学院的克莱顿·克里斯滕森写了一本名为《创新者的困境》的书。克里斯滕森在书中提出，如果一个企业过于依赖管理，可能会导致衰落，如果错过了创新，也可能导致失败。
所以，现在的企业家的主要精力应该上升到经营决策层面，专注于战略选择和形势判断，这是领导者的主要工作。不要像过去那样管事。这不是说管理不重要，而是说管理更重要，管理工作可以交给下属。企业的主要领导还得盯着变化，因为管理是“做正确的事”，管理是“正确的事”。
我曾经和德国业主委员会前主席讨论过这个问题，业主委员会相当于中国企业家协会。我曾经问过前任董事长，一个企业最重要的是什么？他认为有两点。第一，领导者要做正确的事，做出正确的选择；第二，下属做事要正确。可见，这不仅是管理层面的命题，也是管理层面的命题。从管理层面来说，企业要“做正确的事”。从管理层面来说，企业要“把事情做对”，我们今天的任务就是把两者结合起来。
二、如何做一个有效的运营者？
关于这个问题，我有五点建议。
1、正确的选择
今天，我们经常谈论战略。其实战略就是选择。在战略选择上，最重要的是设定目标。有了目标，你就能找到自己缺少的东西。这里很重要的一点是，目标设定后，是去寻找缺失的，而不是去做可得的。这也与达里奥在《原理》一书中的观点不谋而合。达利奥认为，做事的顺序应该是首先专注于目标，然后找到存在的问题，然后研究解决问题的方法，最后开始做事。
正确的选择意味着正确的业务选择和正确的人员选择。很多企业在选择业务时，前前后后换来换去，没能选择好业务；有些企业选择创业后，一直做得很扎实，坚持创新，做得很好。所以，选择商业很重要，更重要的是坚持做好。
选择企业哪个更重要？我觉得是先人的葬礼，选人更重要。再好的企业，没有合适的人是做不成的，创业者战略选择的正确性也无法体现。
如何选人？在我看来，首先是政治正确，德才兼备，以德为先。只有重人格的人，才能让事业和企业更长久。二是执着于专业。在选拔干部的时候，不要选什么都懂、什么都“通”的类型的干部，而要选非常专业、什么都能吃透的人，扎扎实实地去做。只有这样的人才能成功做事。
2.有效创新
创新不是说每个人都要高科技。创新包括高技术、中技术、低技术和零技术。什么是零技术？零技术是商业模式的创新。1985年，现代管理之父德鲁克在其著作《创新与企业家精神》中提出了零技术商业模式的创新。我觉得这个概念很重要。虽然商业模式的创新没有太多的科技含量，但是这样的创新是有效的，有目的性的。虽然创新有风险，但有目的的创新可以降低90%的创新风险。
我们常说，“不创新就死；创新就死了。”死掉的创新其实是盲目的创新。在实践中，很多企业的创新确实很盲目，导致很多亏损。创新是有风险的，但创业者的任务就是规避或降低这些风险。1912年，约瑟夫·熊彼特在谈到企业家时说，企业家是“创新+冒险”。但在1912年的早期工业时代，机会无处不在，冒险和“大胆经营”可以获得更多的发展机会。但在1985年，当德鲁克撰写《创新与企业家精神》时，他发现单纯的“承担风险”不再可行。因此，他认为企业家的本能是有目的地寻找机会，企业家应该敢于创新，创造财富，从而稳定和降低风险。
今天的创业者也应该如此，能力的体现就是有效的创新，这是一种做创业者的能力。
3.创造业绩，发现价值。
对于现在的企业家来说，带领企业盈利，发现价值，创造价值是非常重要的。大家都知道做生意就是赚钱。但是为什么还是有公司赚不到钱？对于创业者来说，创造业绩、发现价值、实现价值不仅是一场“攻坚战”，也是衡量一个创业者是否优秀的重要标准。
4.整合资源
现在几乎每个行业都有过剩。比如水泥产能35%以上。我有必要再建一个巨大的水泥厂吗？显然，水泥行业需要的是整合。现在世界上大部分大企业基本都是联合重组整合的，所以今天企业家面临的一些挑战不一定是创造资源的能力，而是整合资源的能力，这也是很重要的。
5.共享机制
对于当今社会来说，两极分化是一个非常值得关注的问题。对于企业家来说，企业创造的财富应该如何分配？这可能成为制约企业发展的核心问题。过去我们吃的是同一个大锅饭，搞的是平均主义，公平，但是降低了效率。现在的企业注重效率，却造成了公平问题。在我看来，这个问题可以通过微观领域机制，即企业效益与员工效益的正相关关系来解决。
从这个角度出发，就不难理解人力资本其实就是资本，应该像金融资本一样合理分配，这就是机制原理。有了机制，财富可以更科学地分配，中产阶级大量产生，两极分化的风险降低。这样既坚持效率优先，又兼顾公平。所以我主张在企业中大力推行共享机制。
不同时期的企业有不同的目标。20世纪70年代，美国大商业俱乐部以投资者利益最大化为目标。这一目标一直被持续强调和坚持到90年代。近年来，这一目标发生了变化。美国大企业俱乐部认为，企业应该照顾更多利益相关者的共同利益，企业的目标应该是让社会变得更好。这个变化很重要，意味着企业的利益不一定非要股东分享，要有一部分给有能力、为大家做贡献、有贡献的劳动者和利益相关者，包括回馈社会。
关于这一点，历史上的晋商做得很好。每年年底，50%的利润分给店主，另外50%的利润由店主和会计先生平分，伙计们分另一半。值得注意的是，这不是工资和奖金，而是年终分红。这个机制很好。今天的华为和万华这种国有企业发展迅速，与这些企业内部优秀的分配机制有关。
所以，一个有效的经营者还需要敢于尝试先进的分销方式，接受先进的分销理念。
资料来源:北京大学国家发展研究院
编辑:孔熊文安小光
校对:何新龙
审计:王艺洁
