制造业的每一天，看似事情很多，其实主要有两类:一类是管理，一类是经营。
运营和管理是相互支持、密不可分的，但在价值观、思维顺序、行为方式上却大相径庭。
对企业管理和经营管理的区别缺乏清晰的认识，长期以来的混乱和错位，在非常大的范围内制约着组织效率的提高和精益管理的创新，因此有必要对其进行清晰的梳理。
管理是一种外部活动，包括把握时代机遇、市场机遇、政策趋势和人脉关系，获取和配置资金、设备、人才、技术等资源，向社会提供产品、质量、业绩、技术和信任，进行财务运营、售后服务、金融活动等。
管理是企业的内部活动。在制造企业中，主要的活动主题是生产模式、物流模式、组织机制、人员培训等。
01管理和运营有不同的价值。
关注销售收入、市场占有率、计划完成情况、利润率、增长率、投入产出回报、财务盈亏、盈亏平衡。这些东西有什么特点？都有鲜明的对比和时间性，都是对相对价值的追求。
管理总是围绕着Q、C、D、S、E，即质量、成本、交货期、安全、环境等。，这些都有一个永恒的主题，追求设备、材料、空房间、时间、人力等这些业务资源的最高效利用，追求“质量的持续改进”和“成本的持续降低”。
企业追求的是产品或服务的价值，而管理层创造的是企业本身的价值；是管理市场产品的思维，管理是企业组织的思维。
02管理和运营有不同的思维顺序
商业活动的顺序通常是:第一步，设计规划蓝图；第二步，回顾评估，即论证、解释、说服、获得支持；第三步，配置资源，付诸实践；第四步是评估和检查目标的实现情况。
这和你学生时代在学校获取知识的步骤一模一样。在学校，学生掌握一个数学定理，通常的顺序是:第一步，老师讲述定理的内容，相当于蓝图；第二步，老师讲解定理的前因后果，相当于推敲和评价；第三步，学生做老师布置的习题，通过练习掌握这个定理，这就是练习；第四步，老师考试，相当于考试。
两者的逻辑顺序是一脉相承的。
因此，管理的特点是“知识”型，活动是以知识为中心的。
但是，管理活动的顺序与管理的顺序完全相反。它的顺序如下:第一步，确认问题或题目，即检查，这是业务的第四步；第二步，最重要的，是努力去做，去实践，这是商业的第三步；第三步，在做的过程中，反思哪些是好的，哪些是不好的，哪些是成功的，哪些是失去的。这是深思熟虑，属于商业的第二步；然后第四步，把实际经验教训中得到的东西提炼成标准，相当于商业的第一步，蓝图。
在管理活动的序列中，最重要的一步是行动实践，强调先做起来，在行动成败的过程中获得经验，从经验中获得理念，把理念凝聚成智慧和标准。
因此，管理的特点是“智慧”，其活动以智慧为中心。
03管理是企业的核心竞争力
运营中的规划策略、开发技术、性能质量、市场渠道具体明确，易于模仿和超越；是管理能力，对应能力，生产模式，物流模式，企业文化。它不是具体的、隐性的知识，难以模仿。
所以企业的核心竞争力是管理而不是运营。
一个人的成功是智商占1/4，情商占3/4决定的。同样，企业的成功是由1/4管理和3/4管理决定的。就像现在的学校教育重智商轻情商一样，企业也有重管理轻管理的深刻问题。
企业在考虑创新时，往往首先关注占决定作用1/4的技术创新，而占决定作用3/4的管理创新往往被低估。事实上，管理创新是技术创新的土壤。
我们需要更多地了解管理和运营之间的关系。
管理是硬件，管理是软件；注重管理的理性和管理的感性；管理是做正确的事，要慎重选择，管理是正确做事，要大胆实践；管理即收获，管理即耕耘，这与中国文化先贤倡导的“只有云耕耘没有收获”是一致的；管理是脑力劳动，管理是努力工作，这完全符合圣人所说的“努力的人统治别人，努力的人统治别人”。管理是物，管理是德，道德是物；管理是量，管理是质，质决定量；管理为阳，管理为阴，阴生阳；管理是形而上的，工具性的；管理是形而上的道，道是工具性的；这是商业战略，管理是战术，归根结底，战术决定战略。俗话说“你有多少根头发，你就有多少卷发”。
这几年很多企业取得发展，主要靠管理，主要得益于市场发展。随着改革的深入、市场的饱和、信息的开放和竞争的加剧，加上后疫情时代全球产业结构重塑和“双碳”环境，企业下一步需要从外延式增长转向内涵式增长，从原来的由管理创造价值转向由管理创造价值，以管理技术作为可持续发展的核心竞争力，大力推进管理变革。
真正适合自己企业的管理模式只能在自己的企业中形成，符合自己企业需要的管理者只能在自己的企业中从工作中培养。而且管理模式也不是下大力气改造一次，就万事大吉了。它需要随着变化不断地被打破和重建，人员的培养也不是一朝一夕可以完成的。
管理变革是一个不断积累的过程，没有更多的捷径可走。这不是今天可以做，明天就可以改变的事情。坚持运动，这样体质才能增强，才能抵抗疾病。在这个过程中，真正的敌人是你自己。你要有否定过去经验的勇气，否则过去成功的经验可能会成为未来失败的原因。
现实中，管理和运营的这种价值观和思维顺序的差异并没有得到充分的区分，存在很多困惑和错位，需要从各个角度进行梳理。
04只有理清管理和运营的区别，才能很好的设定目标。
关于目标设定，我们在考虑管理工作时，往往遵循做生意时“增加百分之几的市场份额”、“增加百分之几的利润率”的思路，将管理目标设定为“降低百分之几的不良率”、“控制设备故障率百分之几”。
这是根本性的方向性偏差，误导人们只关注相对的结果，对企业价值观的走向产生了深刻而长期的负面影响。
精益管理在设定这类目标上有很大的不同，提倡“零次品”和“零失败”。只有把目标定为零次品、零失败，重点才能转向工作流程、工作质量、行动能力，工作评价的重点才能变成“做了什么离目标更近了”、“做了多少”、“做了多少离目标更近了”和能力提升了多少等等。
只有理清管理和操作之间的区别，我们才能制定一个好的计划。
在计划安排上，管理行动计划和管理目标计划有不同的逻辑和原则。
经营目标计划是对企业使命和方向的描述，是一个计划，是一个预测，是一个相对真理。管理层所做的就是根据当今市场的实际客户需求，动员物料，实施生产，按时交货。管理层的行动计划需要绝对真实，精髓在于“事实”、“速度”和“现场实物”。
太多时候，企业把作为管理行动基础的经营计划放错了位置，按照计划、预测、经验、想象的“现实”，投入资金、设备、人力、零部件、材料的“现实”。一旦市场事实与计划不符，大量存货出现，现金流恶化。
按“计划”工作，在计划经济和物资稀缺的大生产时代是可行的，在市场经济时代是不可行的。
整个社会实行市场经济已经很久了，但是在企业的微观运作中，计划经济的思维还是不自觉的根深蒂固。甚至一些在市场经济土壤中发展起来的民营企业，在成长过程中，其内部治理已经不知不觉地演变成了计划经济模式，这似乎是正规化和进入市场的必经之路。
如果不消除这种误解，理顺这种错位，从根本上区分管理与被管理的价值观差异，真正树立“临场应变”的思想，将不利于企业管理水平的提高。
06只有理清管理和运营的区别，才能制定规则。
在规则制定方面，企业往往会制定一系列的管理标准、规章制度，或者推出一些管理软件系统；但往往这些标准、制度、体系都是抄袭国内外其他企业的，或者是外人请来的。做管理工作的时候，把这些标准作为衡量别人的标尺，看自己的工作比标尺矮多少，以100分为标准，看别人有多差。
且不说自己企业的管理标准只有在实践中凝聚才是有效的，否则无法落地生根；即使是自己做的，首先也要有“达不到标准是理所当然”的认识。正因为达不到标准才需要管理，正因为达不到标准才需要改善和支持。
管理的方向是“当标准不符合标准时，采取支持和改进措施”。与其要求别人打100分，不如充分把握现在是50分的事实，采取行动，推动改进，落实支持，对相关人员从50分到60分或70分的改进“过程”给予切实的肯定和评价。
管理部门往往会花费大量的精力和时间对过去发生的问题进行总结、归纳和分析，并告诉别人应该怎么做。但在帮助真正应该做的工作方面，如操作方法的改进、设备防误措施的改进等，他们往往没有采取任何行动，管理者成为“应该被谈论”的批评者。用“应该”的理论来谈规则和标准，仍然是把管理的逻辑运用到管理上的一个错误。
理清管理和运营的区别，有助于推动精益工作。
在急剧变化的新商业环境中，许多制造企业开始推进精益工作，探索改变生产的方法。但由于不能真正理清管理和运营的区别，在吸收和借鉴精益生产的先进经验时，往往会出现误区和错位。
精益生产模式是丰田几十年实践经验凝结的智慧体系，但是太多的企业把它当成知识来学习，太单纯的学习它的做法，它的广告牌，它的灯具，它的拉动式生产模式等等。作为一种方法论，但在实施时却无法在企业扎根。
我们不能通过获取知识来学习精益生产的智慧。
有效的方法是针对自己的问题采取行动，吸取行动实践中获得的经验教训，用精益生产来对标和思考。
我们思考的不是精益生产和精益管理，而是自己企业的各种事情。我们不总是看丰田，而是看自己的企业。我们看自己的企业，不是看上级的脸色，而是看自己的脚下。我们不要总是看着“大问题”，开始更多的解决“小问题”，这样才能真正步入正轨。
在企业中经常听到一种声音，说我们没有足够的专业技能、数据基础和方法，所以这个精益生产不好做。
这种说法的本质是我们还没有摆脱从学校获取知识的思维模式，还没有从管理学的思维框架中摆脱管理学的束缚。
只要不只是在办公室“动脑子”，不只是分析数据和报告，就要“用心”，去现场，包括生产现场、开发现场、营销现场等现场，去了解现场人员的苦恼、抱怨和想法。在他们的苦恼、抱怨和想法中，有解决问题的本能和智慧。有效地组织和积累这些智慧是一种巨大的力量。
数据是这样积累的，方法是这样摸索出来的，专业技术是这样产生、强化和提升的。精益生产的数据、方法、技术都不是天生的，都是这样积累的。
还有一个经常听到的声音，说我们企业的文化和改善精益管理的文化不太一样，很难处理。
当然每个企业的文化和习俗都不一样，但是每个企业每天都有问题。人、设备、材料、作业每天都在变。这些都是一样的。
只要精益改善工作被认可为解决问题和应对变化的行动，就可以开展。企业文化是在行动中形成和变化的。
什么是企业文化？是主要人员群体的整体行为习惯以及由此产生的气场。在组织解决大大小小问题的改进行动时，不要小看普通人的力量，而要高度重视全员参与和基层员工的广泛参与。
小批量、拉动式、准时化等精益生产的运作模式值得研究。但丰田“平均每分钟就有两个改进建议从员工口中冒出来”的现象，以及生产现场自1949年以来一直使用的“好产品来自好创意”的口号，都值得进一步研究。
丰田的精益生产方式是降低成本的强大力量，主要不是在可变成本上，而是通过生产方式、物流方式、运营方式、组织机制的不断改进，大幅度降低固定成本，使构成固定成本的各种资源得到最高效的利用。而这种高效率的基础支撑是现场和基层，是所有参与改进的员工广泛而持久的行动所创造的价值。
在不能实现广泛动员参与和持续行动的时候，不要妄下结论说员工素质低。其实中国的员工很优秀，也很努力。
真正需要找原因的方向是消除经营和管理的逻辑混乱，重新审视企业的管理风格和价值观，重新审视计件工资制度和考核激励制度，等等。
在许多企业中，由于管理不善、市场判断失误、开发和设计缺陷等造成的损失。，都是通过“计件工资制”和“惩罚制”偷偷转嫁给基层员工，扼杀了员工的活力。
而且企业往往会有区别、有选择地尊重人，更看重学历较高者的“知识”，而忽视了学历较低的领域人员从实际行动中积累的“智慧”。
在这种误解下，行动力强的人在不断变化和流失，经验和智慧也在不断流失。由此增加的招聘成本、培训成本、管理成本、质量提升成本、设备维护成本、技术积累成本、企业形象成本、企业文化合成周期延伸成本等。非常巨大。
