序
在当前经济新常态背景下，人力资源是推动企业高质量发展目标顺利实现的基本动力源。在构建人力资源激励机制的过程中，企业一方面需要关注改革和发展，进一步突出以人为本的激励原则。然而，由于石油企业的特殊背景和特点，在实施人力资源管理改革时会面临许多障碍。今后，石油公司应化压力为动力，加快体制改革步伐，实现自身经营管理现状的第二次飞跃。
企业目标与个人目标相结合的原则
在构建人力资源激励体系时，客观因素是首要考虑的因素。构建激励机制的主要目的是挖掘石油企业内部人力资源的发展潜力，为企业高质量发展目标的顺利实现提供力量保障。因此，在确立体系内容时，应根据经营管理现状，制定明确的企业管理目标。从另一个角度看，激励机制是为内部员工服务的，员工的个人利益与组织发展目标密切相关。在完善激励机制内容时，还应关注员工的个人目标，尽力满足其个人成长需求，整合现有资源，实施激励政策，以达到更理想的激励效果。
外部激励与内部激励相结合的原则
前者包括所有能满足员工基本生理需求的因素。在具体的工作实践中，企业需要关注员工在工作岗位上的具体表现。一旦发现不满的苗头，就需要用正确的方式去疏导和解决，让员工的情绪保持稳定。企业常见的医疗保健政策包括工资、奖金、福利等，可分为外部激励的范畴；后者指的是员工的个体心理需求。激励政策的实施可以从源头入手，激发内部员工的积极性，让他们有主人翁意识。例如，员工的工作乐趣、工作挑战和个人发展潜力都可以归入内部激励的范畴。石油企业在构建人力资源激励机制时，既要注重外部激励，也要注重内部激励，突出以人为本的原则，让每一位员工都能感受到来自企业的关注和关怀。
正负激励相结合的原则
根据强化理论，人力资源的激励机制可以分为两类:正向激励和负向激励。其中，正向激励是指根据内部员工的个人期望，实施个性化的奖励。积极的激励行为越多，员工的工作热情就越强。消极激励是指为了组织目标，根据员工的意外行为进行惩罚，以防止类似现象的再次发生，促使员工的思想和行为向正确的方向转变。显然，正向激励和负向激励需要同时使用，这样激励效果才不会局限于当事人本身，而且可以在企业内部形成一种扩散式的激励效果。企业可以选择在内部树立学习榜样，通过典型力量达到扶正祛邪的目的，促进良好企业文化和工作氛围的形成。但这里需要强调的是，负面动机本身具有一定的负面特征，如果运用不当，很容易导致负面情绪和挫败行为。因此，在工作实践中，应以积极激励为主，消极激励为辅。
二、石油企业激励机制构建过程中存在的问题
为了更好地适应新常态背景下企业制度发展的要求，石油公司也对以往的人力资源管理方案和员工激励政策进行了调整，旨在激发内部员工的工作热情，增强企业的凝聚力。然而，通过深入了解，可以看出石油公司在构建激励机制方面存在以下困难。首先，基础准备工作未开展，缺乏对内部岗位规划的分析研究，难以保证评价结果的准确性和科学性；其次，绩效考核机制虽已初步构建，但制定的绩效考核标准不够科学公正，使得后续绩效考核工作走过场。此外，人力资源的薪酬与绩效激励联系不紧密，难以有效调动其内部员工的创新热情和工作积极性，各工作岗位缺乏应有的活力；第三，对内部员工的培训不够重视，培训内容和培训方式效果不佳。教育培训活动没有纳入激励机制建设任务，使得人力资源的培训任务缺乏连续性，培训效果不明显；最后，个人绩效和个人贡献的内容在现行的人力资源激励政策中没有得到体现。
三，石油企业完善人力资源激励机制的对策
创新激励理念
首先，石油企业要充分理解和认识人力资源是企业重要资源的管理思想，充分发挥人力资源在企业发展过程中的积极作用。如今，所有行业都面临着严峻的竞争环境。知识和人才是凸显企业核心竞争力的基础条件，为整个社会环境的稳定发展提供持续的动力支持。特别是对于人力资源，石油企业要想充分发挥组织和资本的主导力量，就要尽快摆脱传统人事观念的束缚，充分发挥人力资源在企业发展中的主导作用。遵循人力资源是企业第一资源的管理理念，制定符合新常态发展要求的人力资源战略目标。通过各种宣传渠道，组织各级员工积极参与构建激励机制的任务，为人力资源各项战略目标的高效实施奠定基础。
其次，树立人力资本观念，加强现有人力资源的开发。其中，人力资本是指石油公司所拥有的工人数量和人才质量，具有时效性、可开发性、自我成长性和主观能动性等诸多特征。企业需要积极创新人才教育培训活动的内容和方式，鼓励内部员工尽快树立终身学习理念，遵循以人为本的管理原则，为各部门员工制定个性化的职业生涯规划方案，引导其将个人成长目标与组织战略目标相融合，促进人力资源深度开发任务的顺利实施。最后，将价值链管理理念融入激励机制。价值链管理可以评估企业现有人才的可开发价值，明确建立各部门人才的价值内涵，进行科学合理的价值分配。从而实施相应的激励政策，有效激发人力资源的创造价值，提高员工的工作绩效。
实施以绩效考核为核心的分配政策。
首先，石油企业要以岗位为重点，逐步实行“以岗定薪”、“以岗换薪”、“以岗换薪”的分配政策。在这个工作环节中，要积极贯彻精细化管理的理念，认真分析岗位职责，根据岗位职责、工作强度、工作环境确定岗位等级。在此基础上，应适当调整绩效工资的比例。在做好基础资料的调查和准备工作后，从实际出发，将工时制、计件制、技能制、口径核算制逐步融入石油企业内部考核机制，使不同岗位、不同工种的职工收入差距拉大。随着分配政策内容的逐步完善，还要细分每个岗位的收入明细。这种设置可以让那些已经入职但因客观因素无法晋升的人有更明确的进步目标，有效提升工作积极性。
其次，合理使用长期激励。石油公司可以考虑对内部员工收入进行股权化处理，让员工将企业发展与个人目标紧密结合，以企业为第二故乡，充分挖掘员工在岗位上的主观能动性。对于企业内部的高收入者，也可以尝试福利沉淀制度，将这类员工的收入进行部门划分，明确设置条件，在规定时间内分批完成兑现。这样才能提高高素质人才对企业的粘度和依赖度。此外，企业要为各部门员工提供个性化的职业生涯设计服务指导，结合过去的工作经验和当前的创新要求，为员工搭建学习平台。让他们在参与教育活动的过程中不断提高专业技能，逐步形成终身就业能力。
构建以人为本的激励模式
首先，企业在激励机制上需要尊重需求。石油公司必须尊重每个员工的个性发展要求，为他们建立平等、和谐、民主、高效的沟通机制。这样可以有效解决各部门经理与基层员工的沟通矛盾，进一步强化员工的创造动力。满足尊重的需求通常能产生意想不到的效果，通过与物质激励的巧妙结合，会更有利于强化员工的归属感。其次，在企业内部营造良好的工作氛围，用爱国、创新、求实、敬业的优秀企业文化引导内部员工树立正确的价值观，并以此为契机激励员工，强化员工的岗位使命感和社会责任感。第三，充分发挥企业内部优秀榜样的力量。事实上，在石油企业的发展过程中，在不同的时期，各个岗位上都涌现出了大量的模范人物，是企业构建激励机制的宝贵资源。企业要大力宣传这些模范人物的光辉事迹，树立他们为生动的学习榜样，从而激发其他员工的工作潜能，投入到工作岗位中去，为自己和企业创造更多的财富。最后，石油公司要从多层次、多角度培养员工的爱岗敬业意识。深入工作一线，了解员工在工作中遇到的困难，同时满足他们的心理和情感需求。通过多渠道和对话，员工可以感受到来自组织的关心和重视，增强忠诚度。
加快流程创新
流程创新是指在实施构建人力资源激励机制的任务时，要跨越职能和部门的界限，重组以往的人力资源管理方案和运作流程，建立全新的管理秩序。首先，石油企业要突破传统国企模式下的人事管理方式，尽快建立符合新常态发展要求的人力资源战略目标。虚心学习其他先进企业的管理经验，促进各部门高效协调，彻底消除信息孤岛现象。强化人力资源部门的工作职能，确保工作分析和工作评价的高效实施。在这项工作中，要注意企业内部二级组织和团队的设置，以促进内部员工的合理流动。其次，要对企业内部的员工流动程序进行适当的调整。石油公司需要以职位描述为参考，根据员工的专业能力将员工安排到合适的工作岗位，从而提高人力资源的生产率和组织效率。最后，应改进原有的人才招聘和人才选拔流程，简化不必要的工作环节，将人力资源规划作为改革的重点，逐步理顺优秀人才的招聘程序，在完善福利制度的同时加快改革速度。
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石油企业应时刻牢记自己的使命，为构建人力资源激励机制的任务打好基础，并根据自身的经营状况，选择科学合理的方法实施工作规划和工作分析任务。给予不同岗位员工公平公正的评价结果，突出绩效评价标准的客观特征，在现有基础上扩大考核内容的覆盖面。
