看指标只是一个投资者从外到内的视角。如果从自我评估的角度来看内部的经营情况，会不会看得更仔细？
上周的“如何评价SaaS公司的运营？”反响很好，而且我觉得，看指标只是一个投资人从外到内的视角。如果从自我评估的角度来看内部的经营情况，会不会看得更仔细？
正好，一家著名的SaaS公司请我做一个全面的研究。我做了一个研究问题框架，去掉敏感信息后，也分享给大家。根据这个框架，你能对你的企业从产品到市场、销售、服务的健康程度做一个自我评价吗？
一.公司一级
1.组织系统图
组织架构是否清晰？各部门的职责是否有明确的界限？是不是每个干部都很清楚公司的组织架构和每个一级部门的部门职责？每个同事都知道自己部门的职责吗？换句话说，我们的部门设置是否简单高效？这和设置部门的思路是否清晰有很大关系。
2.今年公司层面的战略目标
有没有明确的文字描述？有哪些数据指标可以用来衡量？每个干部都能说清楚吗？没有一致的目标，就不会有一致的行动。战略目标不是要看，而是要层层宣传。
3.公司3-5年中期战略目标
你有3-5年的战略目标吗？还是说你每年都是为了完成当年的销售增长任务而疲于奔命？公司高层干部能否明确说出这个中期战略目标？只有“年度目标”的CEO，才会一直为新一年的新目标而痛苦。在生存斗争之后，CEO应该花更多的时间在公司之外，为未来做打算。
4.公司的愿景
互联网从来不缺愿景，也不缺传递愿景的热情。这个我就不多说了。
二、研发策略
你做定制开发吗？如果是，交付项目中定制化开发的比例是多少？
关于要不要做定制，我在2018年7月发过一篇文章，当时我是从根本上反对任何定制的。这大概是因为我出生在一个投资很大的公司。不过这一年来，我也接触了很多通过定制逐渐转化为产品的公司，思路也变得更加灵活。关键在于“定制”。「定制」的主要目的是什么？通过项目机会更好地了解CUHK客户的需求是什么？还是接百万订单粉饰公司营收数字？
在中国这个缺乏行业标准的企业级市场，或许前者在某些领域是无奈的必经之路。
但在RD战略中，至少要控制好定制开发项目的总数、每个项目定制开发功能的比例以及定制开发功能的方向。
CRM、客服系统、HR系统是自主开发的吗？有哪些自研系统？
我个人认为，除非CEO资金充足，能够抽出专门的团队长期开发某个系统，否则宝贵的RD资源不应该花在自研的内部系统上。初创公司发展快，内部需求稳定性差，自研策略容易短视，引发纠纷。我们应该找到更加成熟、高度可配置和具有开放接口的SaaS工具。
当需要开发标准化组织时，是从外部采购SaaS/PaaS服务还是自行研究？
使用IaaS还是在IDC自建服务？
以上两篇文章没有标准，写在这里希望能引起RD团队的思考。
三。产品及产品的市场定位
产品的核心价值是什么？
这个核心价值能击中客户的痛点吗？这种核心价值体现在新业务员培训的哪个环节？培训完业务员能解释清楚吗？目标群体是谁？
这些客户群体在哪里？地域分布，在哪些社会组织中是客户的老板或关键人物KP？是否有清晰的客户画像？
这个客户画像可操作吗？销售人员能根据这个客户画像找到目标客户吗？业务员找到目标客户的难度有多大？业务员达到目标客户KP的难度有多大？主要竞争对手有哪些？
对方产品和我们产品的价值点有什么不同？与我们公司相比，对方公司的优势和劣势是什么？对方的竞争策略？其实我不建议太关注竞争对手。了解了上面的问题，只有这些才是第一位的，你是应该造产品还是继续造产品，你是应该服务好客户还是继续服务好客户。我看到在国内的SaaS市场，两个竞争对手都把精力花在了对手身上，忽视了客户，最终一起失去了市场。这才是最可悲的。
99.9%的企业服务面临的是市场缓慢。大家都在啃客户，没人能在2、3年内形成高覆盖率。只有当前客户的长期满意才是最终的竞争策略。
四。市场业务活动
以最近一个月为例。下表中各类线索的数量、有效线索的比例、交易转化率分别是多少？
能否进一步计算每个渠道每个有效线索的成本？每个渠道中的线索转化为商机的比例和金额是多少，最终转化为合同和支付的比例和金额是多少？然后计算每个线索来源的ROI？
ROI计算的要求有点高。70%以上的SaaS公司还做不到，所以只能粗略计算，但应该是市场部的方向。
市场部SDR团队工作效率指标:
线索分类的准确性，线索分发的及时性，销售部门跟进的及时性，市场部职责的及时性，在公司的不同阶段有不同的侧重点。在实现公司盈亏平衡之前，CEO们更看重的是营销部门能带来的“有效线索”数量，所以重点是线上SEO/SEM、线下活动和BD；达到盈亏平衡点后，公司可以加大品牌和公关的投入。但这个时候往往会发现品牌建设起步较晚，因为需要时间积累；所以前期要逐步做一些低成本或者免费的品牌工作。
更何况业务只靠销售部，市场部在提供线索方面比较弱。这显然是错误的，市场部应该和销售部均衡发展。
销售业务管理
总体销售情况
A.市场价格
B.整个销售系统的所有部门:
平均客单价，平均交易周期，人效业务员是怎么组织的？
是按行业、地区还是按性质分组？如何分配客户资源和市场线索？KA的专属客户范围是如何定义的？销售和面对面销售岗位占比，业绩占比，直销部门、渠道部门、代理商数量，直销部门非业务人员占比。对了，销售管理是一个工作压力大，管理动作密度高的岗位。一个中层或基层经理的下属不应超过10人。一般来说，成员少于三人的主管也可以做单子拿销售提成，但如果小组成员超过六人，主管就只能专心管理了。
人员状况
新业务员的“旅程”:新业务员进入公司的培训和成熟之旅。比如入职培训X天，通过率Y %；跟着硕士实习一天，通过率为%；第二个月考核目标单/万元；3个月考核目标清单/万元)；新员工成熟周期；一线销售人员近3个月任务完成率分布图。业务成熟度
是否有清晰的客户画像？有标准的销售风格吗？有没有完整的销售工具？销售阶段怎么划分？销售分为几个阶段？每个销售阶段的完成有没有一个客观的标准？每个销售阶段的转化率？各个营业部的转化率接近吗？每个员工呢？管理成熟度
没有针对性的业务培训吗？如何设定各级业务员/销售经理的绩效目标；如何计算和激励各级业务员/销售经理的提成；公司对基层主管的日常管理行为有哪些要求？CRM的晋升淘汰机制是如何使用的？您是否使用电子表格或CRM来处理销售团队会议和订单？是否使用CRM与团队规模、每个业务员的客户数量以及营销团队的成熟度有关。当人数不超过10人时，可以使用电子表格。人多了，你就要用CRM更公平、安全、高效地管理客户信息和商机。
动词 （verb的缩写）服务
整体服务指数
客户数量/金额续保率、离职率、本月新交付客户活跃率CSM平均服务客户数量及这些待续保客户的净推荐值NPS作为一家SaaS公司，如果你的服务部门还叫“客户服务部”，说明团队对SaaS客户的成功还没有了解透彻。SaaS的精髓在于更新。续约率低的SaaS公司一文不值，CSM部门是续约率最重要的保证。
每个SaaS公司都应该成立一个真正的CSM部门，不是被动服务的热线机构，而是主动服务客户的半咨询半服务机构。当然，在一个公司服务意识的具体转变中，组织能力和个人能力是需要一步步培养的，可以有计划的慢慢转变。
CSM部门组织模式
按地区/行业组织和分配客户？成熟CMS人员的培训周期是否与销售和实施部门的交接流程和责任边界清晰？CSM部门和销售部门的一个很大的区别是，CSM处于服务链的后端，可以根据行业、规模、区域的特点，将客户分配给不同的CSM同事。我个人更倾向于将CSM团队按行业划分，这样更容易对行业业务有所了解。
业务和管理成熟度
接收新客户和客户投诉是否有标准的业务流程？
服务流程是否有标准模板作为服务流程记录标准？执行情况如何？
评估KPI:
负责客户的活动率、续购率和购买增长率。至于财务、行政、HR、战略规划、经营管理等职能和支撑部门，如果公司上述业务和经营管理到位，相信这些部门也会有所贡献。
这次写的东西涵盖太多，我一个人真的写不完。希望大家共同创造:有什么要补充的，请留言。
#特邀作者#
20年的企业信息化和6年的SaaS营销团队创新经验，以及每天2000字SaaS创业文章的坚持，目前正处于从创业者到投资人的转变过程中。
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