公司怎么创造价值

HR有哪些新的挑战？

1.初创公司发展迅速。

快速发展会给创业公司带来一些不同的挑战。

第一，如果一个公司发展很快，尤其是业务上，迭代可能是按月的，但是一个人的培养是按年的，这本身就是矛盾的；

第二，快速发展带来对工作的要求。很多HR开玩笑说自己是处女座，对工作委托的质量要求会特别高。这时候你会面临快速委托和质量的取舍；

第三，快速的变化也是快速的，尤其是我们在设置系统的时候，甚至一些比较大的系统，比如组织架构，也会发生快速的变化。所以快速发展是创业公司的一个特点，也给HR的价值带来了一些挑战。

倡议:

第一，心态要调整。尤其是在从一个范围非常广、非常乱的传统公司向创业公司HR转型的过程中，心态一定要调整好。最好是归零或者回到破之前的位置。因为你在之前公司职责的边界上是积极的，你的过程是积极的，同事跟你沟通的话语也是积极的，不一样的，但是创业公司的一切都是不一样的，所以心态要调整。

二是要做好准备。不要以为在创业公司，如果我在一万+的公司工作过，什么都见过，所有的系统模块都很熟悉，不需要考虑。其实并不是。在创业公司，你之前所拥有的一切，在不同的场景下都会带来不同的挑战，甚至一些简单的工作也会变得更加复杂，所以一定要做好准备，不能“吃成本”。

第三，输出要灵活。这个时候，我们往往要做一些平衡。如果我们是咨询公司出来的，在要求委托的时候可能会特别满意。但是，更重要、优先级更高的是，我们必须先有委托，哪怕现在有了框架，然后才能快速迭代，保留灵活性。由于业务本身会不时调整，HR也需要不时调整。如果不能实现这样的灵活性，就会一步步落后于业务需求。没有成功的计划，关键是迈出第一步，开始“做”。

2.多重人员结构

创业公司的第二个特点是人员结构非常多元，人员结构变化非常快。我们看一些500强的公司，会发现这个公司的人才结构类似于一个金字塔。很多工作人员都是10年或20年以上工龄的员工，非常稳定。他们的背景和他们的话语实际上已经高度统一了。而在一家创业公司，员工数量可能一年翻一番，带来的挑战是公司原有的文化会被迅速稀释，员工的背景和来源会有很大差异，这反过来要求HR有很强的沟通能力。

其次，由于创业公司的人员结构非常多元，变化非常快，这里就产生了一个问题:创业公司的HR要不要做组织文化的工作？你什么时候研究组织文化？有一个简单的准则分享给你:当你的创始人，当你的管理层无法面对面直接沟通信息，管理整个公司的时候，我们需要开始把组织文化的建立提上日程。那么组织文化的目的是什么呢？目的有很多，其中最重要的是保证组织经营战略的实施。

3.缺乏系统

除了一些公司在成立之初对精英团队投入很大外，大部分创业公司在初期都缺乏系统，尤其是在人和钱方面。这往往构成了一种洞察:找HR的创业公司做的是系统，流程，制度。这句话没错，但是所有的制度流程都要为商业服务。我们不是为了建制度流程而建制度流程，一定要让业务运行的更顺畅更快。这是我们机构程序的最基本目的。

那么什么样的制度才叫做制度呢？比如我们刚才说有几个板块:岗位、薪酬、绩效、人才发展、组织建立。是不是一开始就要建，都叫系统？每个系统应该建立到什么程度？我们的基准是什么？以500强企业为标杆还是以一个理论体系为标杆？个人认为这其实是个伪命题。最后还是先应用，以结果为导向。我们仍然需要在机构程序和敏感性之间找到平衡。该系统的建立肯定会给我们现有的业务带来更多的帮助而不是障碍。

我之前做过很多咨询项目，发现当一个公司有500到1000名员工的时候，流程带来的收益曲线一定比工作的复杂程度增长的快。另外，一定要经常思考资本和收益的对比。几乎每个创业公司都希望每一块钱都是中央花的，我的投入是看得见的，我的产出是什么。

所以，这是提醒HR，尤其是初创公司的HR，在做每一件事情的时候，尤其是在系统建设的时候，要明白自己带来的资本，不仅仅是时间资本和员工工资，更是未来的管理资本和对业务的支持。所以我们要算一笔账，我们设置了系统，它的资本和收益是多少。

2.创业公司HR如何发明价值？

1.在发明价值之前，应该有一个审查和评估，并制定方案和优先次序。

我刚才说了很多。有创业公司的特点，有HR的定位，有HR在创业公司的作用。在做每一件事之前，有一点很重要，那就是当我们进入一家创业公司的时候，要对HR的现状、HR和业务的关系、业务对HR的需求进行充分的梳理和评估，就算不做别的，真的需要三个月的时间。即使这三个月做了一些基础工作，也必须花时间或者额外的时间去梳理和讨论这个创业公司的业务特点，以及HR的定位和特点，最好的方式就是面试和交流，能够和CEO、董事长、VP、总监以及每一个员工交谈。在谈的过程中，我提议事先有个大纲和框架。随着你的投入的增加，这个大纲框架会不时地调整。在这个过程中，你会形成一个相对较好的判断，这就是商业的判断；

第二，在了解和梳理的过程中，你其实已经和这些人建立了关系。HR部门简直就是唯一需要和所有部门所有人打交道的部门，所以你在这个过程中建立关系非常重要。

第三，在梳理研究的过程中，你可能会发现你有100件事要做，或者我的商业伙伴已经告知我他的100个希望。这个时候我还是提议停下来，不是说张开手就要做事。你仍然需要有一个计划和蓝图，以及一个优先事项。因为在创业公司，即使老板再信任你，HR的编制还是有限的。很多时候，你真的只是一个人，你的时间和精神都是有限的。你必须有一个计划和优先事项，这个计划和优先事项必须与你的老板和业务副总裁达成一致。

2.在做这件事的过程中，你想要谁的支持？

达成分歧会触及我们要谈的第二个问题。我们在创造价值的过程中必须注意的一点是，我们需要获得支持。前面说过，HR不是万能的，但是很多人对HR的希望是万能的。HR确实可以做很多事情，可以发明很多价值观，但是是由很多不同的角色来完成的，比如推动或者指导或者引导。无论我们在这个时候做什么，我们都需要支持和帮助。这就是所谓的联盟。

HR首先要和大老板结盟。要知道他的战略希望是什么，就要帮他梳理，理清他的希望。他不说，我们就要去问他，去沟通。这是HR自己在与人沟通方面的专长和特点。一定要发挥专长，不能乱猜。猜测往往是错误的。

第二个联盟是业务负责人、VP或部门总经理。在创业公司，我们说大家一定要一起上战场。可能是前线的指挥员、师长，他们的声音很重要，很强。这个时候不用担心HR。一个军队里有领导，有政治委员。我们应该把自己定位为政治委员。政委也有当政委的价值。虽然不想打江山，但是可以稳定战线，团结队伍，提高战力。这些都很重要。“我有价值。”政委一定要和首长充分沟通，了解我的分工，告知他我的价值所在。

第三，与员工结盟。和员工结盟也很重要，尤其是初创公司，准确的说是互联网公司。以前说80后，现在90后开始在各个业务领域唱主角，00后可能很快就出来混江湖了。80后、90后这一代人有一个很大的特点，就是他们表达自己非常直接，反应非常迅速，而且是公开透明的反应。一个员工的发言趋势往往会影响到我们HR所做的一些政策、制度或者工作的成败，而群体发言甚至会影响到其他人的想法，所以员工的体验也很重要。

3.价值认知是小步快跑，快速迭代。

不管是做系统还是委托，前面其实都有业务快速迭代的场景，所以真的要小步快走，快速迭代。

举个例子，比如我们在薪酬方面缺乏预算控制，现在人员迅速膨胀，这是很多企业都会遇到的过程。当时你说我要做预算制度。我们看看一些大公司的预算体系，其实是一个非常复杂的过程。对于很多科目，你要推进财务资本的收集和分类，是否成熟，我们对预算和资本控制的理解是否需要训练。向前看和向后看，我们发现做预算工作可能需要三个月和四个月的时间。如果我们这样做了，这个周期可能就过去了，可能就是明年了。

我们要做吗？答案肯定是去做。怎么会？我们不如做一个简化版，先把预算表简化一下。比如我们以前有50个科目，那么我们会做最关键的中心科目。而且在创业公司里，人员的人力资本肯定占大头。让我们先把这些东西规定下来。那怎么筹集预算呢？甚至口头交流首先就是培养这种认识。可以先建立预算机制，半年后再调整，新的一年再完善。简单来说，我们要先做一件事，然后再去寻求它的完美。在这个过程中，我们可以不时地更换它。我相信，创业公司越来越不能容忍“不做”而不是“做错”。

4.需要把系统和业务支撑分开，找到一个平衡点。

HR就是在创业公司建立一个系统。建立系统无疑会占用资源、人力和时间，也会对现有业务产生影响。现在，我们要看看它。至少有一个平衡点是我们要把握的，那就是建立体系和支持业务，我们要平衡。

比如让我们建立一个绩效考核体系。我们都知道创业公司成长起来之后总会有一个表现。我们说绩效考核的本质不是KPI，而是目的管理，所以一定要做绩效管理。这个绩效管理体系，我们之前做咨询的时候，经常跟客户说，要用三年的时间来建立一个完善的绩效管理体系，第一年搭建体系，第二年运行，第三年落地。当然，创业公司没有那么多时间，很多时候我们可能要做一些缩小版。

比如很多初创公司也在做平衡计分卡，这是一个很好的战略合成的管理工具。但是，一个标准化的平衡计分卡需要四个维度，3-5个指标，所以有20个指标。如果我们花时间讨论20个指标，让业务给这20个指标打分，我相信我们会听到很多业务方的反对意见，所以我们必须做出平衡。这个平衡不是说我不做绩效管理，而是我要做绩效管理，但是我要做的平衡计分卡是简化版的平衡计分卡，最多5-8个指标。这样商家也能看到自己的价值，有助于商家的目的管理，同时也不会占用商家太多的时间。这个例子就是我们如何把系统的建立和业务的支持分开，找到最佳的平衡点。