中国企业家对创新的关注从未像今天这样高。
经过多年的快速增长，加上国际政治环境的压力，中国经济发展进入了“新常态”的转型门槛，增长动力正在向创新驱动转变。创新是中国企业的使命。
从中国企业自身发展历程来看，无论是传统行业还是互联网，经过10-20年的发展，第一曲线业务几乎已经达到顶峰。创新是企业可持续发展的内在要求。
特别是随着数字智能时代的到来，生产要素发生了结构性变化，人才、数据、技术的力量越来越明显。数字智能技术驱动的产业升级，使得各行各业增长方式的切换成为普遍挑战。此外，数据和智能技术要素对竞争优势的放大效应是指数级的，这是构建未来企业核心竞争力的关键，进一步加剧了创新的紧迫性。
对于大企业来说，建设创新能力比获得创新成果更重要。
对于大企业来说，成功不是瞬间的状态，而是持久的考验和持续的领先。大企业的创新不能寄希望于大的突破或者有实力的个人的英雄式崛起，而必须将创新转化为组织的系统能力。在跨越不连续性的过程中，“如何让创新保持流动，而不是偶然发生”是企业追求持久基础的必要命题。
创新离不开投资，但仅靠投资是远远不够的。麦肯锡的一项调查显示，全球84%的首席执行官认为创新极其重要，并愿意持续投资，但高达94%的首席执行官对创新的表现不满意。事实证明，创新的投入和结果之间没有关联。
更严重的是，如果创新业务投入巨大，长期不能突破，主营业务停滞不前，企业会迅速进入失血状态，陷入危机。因此，在不确定的环境下，更重要的是科学地管理创新的可能性。
事实上，企业一旦进入探索新业务的过程，所需要的组织能力与推动成熟业务的组织能力完全不同。如果把业务拓展和成熟阶段比作1-N，那么创新探索阶段就是0-1。成熟商业的本质是“运营”，运营的目的是提高赚钱效率，与之相匹配的是一套追求最优的高效管理方法。而0-1的核心是以市场和客户为出发点构建创新。在没有人知道正确答案的时候，承担风险，继续尝试探索新的方法。成熟市场注重成本和质量，发展中新兴市场注重速度和适应性。
“运营”和“创新”的管理方式和价值观完全不同。在现有的效率管理体系下，管理者倾向于追求确定性的胜利，因此资源配置过程往往是为持续创新而设计的，本质上无法应对0-1的颠覆性创新。在不确定的环境下，企业过去的成功经验、资源配置机制、组织运作模式、文化导向是新业务探索最容易遇到的障碍。许多企业会选择通过并购、体外孵化或投资来获得新的成长机会。但一方面，通过“借用”来获得创新，创新的原始能力并不是自己长出来的。解题能力整合是另一种题型，难度系数不亚于创新。另一方面，在数字智能升级产业的趋势下，数字智能技术将与企业积累的产业能力深度结合，第二条曲线的创新机会将与企业的第一条曲线能力紧密结合。任何有抱负的企业都不会愿意在工业数字智能升级中放弃自己的创新主导权。
因此，现代企业迫切需要在原有效率管理体系的基础上构建规模创新管理体系，以高效应对未知领域创新机会的探索，使自己成为“双手全能组织”。
企业规模如何从0-1构建创新能力？
1.确保大企业创新火力集中的战略牵引
资本创新的本质是套利，大企业的创新必须着眼于企业的战略选择，以支撑企业长期竞争力的构建。这也是企业驱动创新和资本在出发点上的本质区别。“将军在路上，不是追兔子”。战略的刚需是创新成功的前提，决定了创新的方向和资源的强弱。企业需要在组织内部充分沟通自己的创新愿景和创新战略，而不仅仅是总部高管或个别领域的专家。特别是未来的创新场景，大多发生在靠近客户和合作伙伴的一线。前线作战指挥官保持对创新战略的理解和关注，并识别创新机会是非常重要的。
2.每个人都有责任促进创新，并将其转化为可实施的组织责任、机制和流程。
2018年，JD.COM从企业核心价值观中删除了六年的“创新”条目。创新文化不再需要了吗？相反，刘在2020年春节致员工信中强调，“京东。COM将着力打造协作和创新两大机制，并通过制度保障、方法论沉淀、鼓励等手段，让这两大机制像血液一样贯穿整个组织，不断为组织带来生机和活力。”创新需要依靠机制的硬驱动，而不仅仅是文化理念的软强调。
是的，我们经常听到“推动创新人人有责”的企业宣传，但遗憾的是，回头看看组织中的领导者，90%都在主业增长压力下苦苦挣扎，很难有人真正把推动创新的使命扛在肩上。创新责任很少体现在组织结构中。在最好的情况下，它由一个现有的职能部门同时拥有，并且不是他们KPI中优先级最高的目标。
就像责任制在效率管理体系中的地位一样，也是大规模创新管理的基础。驱动员工的行为，影响方法的选择，是最好的组织保障，配套的激励措施可以像指挥棒一样引导组织资源的投资方向。
公司需要成立由核心高管组成的创新委员会，带动创新治理结构的完善。一方面，作为战斗机，它代表了企业对创新机会战略价值的判断；另一方面，拥有重型武器的高管需要着眼于未来，引导资源流动，开辟创新之路；最后，需要从决策层为新业务探索提供试错空，向正式组织释放鼓励创新的文化信号。
当然，创业不仅仅是个体内部创业者或高管的专属责任。激励体系需要吸引正式组织中的各级领导对创新机会和创新人才保持敏感，鼓励和支持员工开展以顾客价值探索为出发点的实验活动。创新可以从基层产生，这真正反映了组织的活力。
需要注意的是，创新项目的评价不应该采用传统的绩效策略。不确定环境下的新业务探索，不要太看重短期回报。相反，它使用更多以愿景为导向的领先指标来定义其早期结果。这种用于衡量创新企业未来成功的概率和预期大小的机制在精益创业中被称为“企业会计系统”。创新委还需要按照创业会计的理念，按照里程碑来分配投资，和创业团队一起把风险摆到桌面上。
3.引入创新工作方法，科学管理创新过程。
《精益创业》的作者埃里克·赖斯在他的新书中提到:“传统的管理工具无法应对不确定性。”是的，0-1创新是一个识别用户未被满足的需求，重新组织资源形成新产品或服务，为用户创造新价值的过程。这个过程充满了未知和不确定性。因此，需要一套工具和策略，以最低的成本快速建立对新需求、新价值的认知。
拆解创新的过程，我们不难发现，创新的每一个阶段都有提高效率和成功概率的方法。
0-0.1的核心是拓展创意来源，确定符合企业发展战略的新商业理念。企业需要摆脱过去以自我为中心的做法，在早期就把发现用户问题作为第一任务。我们不能寄希望于“秘密武器”的研发会一炮而红的幻想。除了自上而下的创新，扩大入口，向一线、客户、生态释放明确的创新战略导向，吸纳更广泛的创意来源，已经成为一种趋势。
0.1-1的核心是建立产品原型，验证价值假设。通过新品服务早期模式的低成本试错，最大限度地了解用户需求，检验新品服务能否为用户创造价值。
1-10侧重于验证增长假设，并测试用户将发现和采用新产品解决方案的条件。逐步探索能力复制的条件，细化商业模式。在这个阶段，除了实验重点的变化，创新业务能否快速借力原有组织资源，完成要素组合和商业模式拓展验证非常重要。这也是创新业务向商业化转型的最后冲刺。
创新的过程不是单向的过程，而是会围绕假设的深化，不断优化或变换决策，在修正迭代中螺旋式上升。所以瀑布法很难分解执行。这也对创新团队提出了极高的要求——愿景驱动、求实、专注、凝聚力高、行动迅速，每个人都要发挥创新领导力。
围绕创新过程，精益创业的核心方法论是不断提出关于客户价值和成长战略的假设，通过最小化可行产品的持续迭代，加速用户意愿的验证学习，及时调整或转化创新。与传统的管理模式相比，它更适合于未知的市场和不确定性。
精益创业的工作方法虽然来源于互联网创新，但同样适用于大企业的业务创新。2012年，GE与《精益创业》(Lean Entrepreneurship)作者埃里克·赖斯(Eric Rice)合作，开创了FastWorks的创新业务工作方式，大大缩短了其产品和服务在高端制造领域的创新周期和投资成本，提高了与客户需求的连接度，促进了1000多个业务单元的敏捷协作，成为GE数字化转型的革命性工具。
4.培育创新文化，创造创新沃土。
创新的系统发生需要组织中合适的空气、土、水。创新文化倡导由使命和愿景驱动的动态模式，呼吁开放和合作以打破边界的组织灵活性，需要建立鼓励试错和容忍失败的机制和氛围，依靠高度信任和凝聚力的创业团队，偏好挑战现状、敢于尝试、承担风险和持之以恒的领导风格。
2017年，凯捷调查了来自8个国家340家企业的1700多名受访者，发现62%的受访者将企业文化视为企业数字化进程中的最大障碍。同时，高层领导和普通员工对企业是否有创新文化存在明显的认知差异。75%的公司高管表示，他们有鼓励创新的实验和冒险文化，但只有37%的员工认为他们有这种文化。
在效率文化中植入创新基因，绝不是靠“持续创新”和“打破常规”的理念就能实现的。文化是整个组织的肌肉记忆。它不看企业想怎么运营，而是看企业在一段时间内选择了什么方法和责任，哪些实践得到了支持和成功。因此，虽然文化是创新型组织能力的关键因素，但新文化的形成实际上是责任、机制和成功的工作方法的结果。文化革新需要软硬结合，改变人们的心理认知。
5.聚集创新人才，激发创新领导力。
创新型领导者通常在推动创新业务方面发挥决定性作用。他们善于发现，率先行动，善于批判性思维，应变能力极强，是最重要的创新资源。无论是外部招聘还是内部选拔，企业都要营造有利于其价值发挥的土壤。同时，创新不仅需要领导者，还需要大量的创新支持者。ta往往是企业里的专业人士。受制于以前的责任制，这些专业往往成为深井，成为创新驱动的“关卡”，而不是“使能者”。
因此，组织的系统创新要求企业提升整个组织的企业家精神。这就需要责任的引入、机制的牵引和方法的赋能，激活各级核心群体，爆发组织边界，营造支持创新的组织氛围和文化，提升组织的弹性和柔性，从而吸引和培育更多的创新人才。
大企业的创新能力建设也是一个变革的过程。
大企业创新能力建设是一项系统工程。引入一套规模创新管理体系，使之与企业过去的成功积累发生化学反应，是一个典型的变革过程，也是遵循变革的一般规律。从展示创新愿景、组织先行者打造标杆，到扩大规模为创新扫清障碍，再到让变革成为常态，需要高层领导和核心高管团队对变革过程进行智能控制，推动组织从责任机制、方法、文化到人才四要素的系统化变革。
在组织创新能力建设中，企业大学和培训中心应充分发挥柔性变革和赋能进化的作用。大学天然承担着认知教育、方法论传播、文化建设和人才培养的使命。作为大企业中的平台型组织，其无边界性也最适合营造多元开放的创新文化氛围。
海尔大学是中国第一所在企业创新战略中明确使命的企业大学。为了承接海尔集团“企业平台化、员工创造化、用户个性化”的战略发展，海尔大学在输出海尔创新管理模式的同时，着力加速创造者的培养，帮助创业者成功创业；成为员工激活和组织文化变革的推动者；同时，在硬件方面，成为开放的生态资源平台和创客孵化加速器。从软硬两方面支持海尔的转型和变革。
总结
在多变的环境下，现代企业尤其需要在原有效率管理的基础上建立大规模创新管理的组织能力。这个过程不可能一蹴而就。我们要紧紧围绕创新战略，推进创新责任机制落实，普及创新创业科学方法，培育创新文化，激发人才活力。这五大要素的系统化变化，可以保证组织“既脚踏实地，又仰望星空空”。
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本文作者:万伟段颖女士是卓展企业管理咨询有限公司的咨询总监，她曾任LG化学中国区人才发展总监和UCAR集团神州研究所所长。在组织变革、创新能力建设、领导力转型等方面积累了丰富的理论和实践经验。
