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浙江财经大学东方学院张文
海尔精神主要体现了海尔与时俱进的伟大战略思想。海尔创新精神的演进包括四个阶段:从1984年到2005年，跨越了海尔名牌战略、多元化战略和国际化战略三个阶段，主要体现在“海尔-中国制造”和“无私奉献、追求卓越”的创新精神；2005年到2016年，包括全球化战略和网络化战略前期，我们要实现“海尔——造世界”，创新精神是“创造资源，享誉全球”；2016-2019年是联网战略后期，奉行“海尔-联网”，创新精神是“共享平台，引爆引领”；2019年，进入生态战略，通过“海尔-链团契约”打造“诚信生态，共赢进化”的创新精神。
创新已经成为企业发展的第一动力。具有创新精神的企业才能实现更持久的发展，企业也更充满活力。传统制造企业在国民经济发展过程中发挥着基础性作用，许多传统制造企业因缺乏创新活力而濒临消亡。因此，研究企业创新精神具有重要的现实意义。
企业家精神在政策感知和协同创新绩效之间起中介作用，是实现企业要素重组的“指挥棒”[1]，有助于提高企业的社会价值[2]。它是创新型社会发展的根本动力[3]。创新精神不足的企业可能会成为“僵尸企业”，企业的发展会显得没有动力[4]。创新一直是海尔的中心文化，帮助海尔逐步从小到大，从大到强。本文以海尔集团为研究对象，主要研究海尔集团创新精神的演变，认为其创新精神经历了四次转变，如图1所示。
图1海尔创新精神的演变
一、品牌战略——多元化战略——国际化战略:无私奉献，追求卓越。
1984-2005年跨越了海尔的三个战略阶段:名牌战略、多元化战略和国际化战略。1984
年张瑞敏进厂时，海尔可以说是一穷二白，没有技术、人才、资金等资源，负债147万元，濒临破产，没有员工的积极性，没有约束员工的制度。凭借无私奉献的精神，张瑞敏和其他创始人逐渐改变了海尔的发展观。从工厂制度出发，他们制定了一系列制度措施。要改变现状，最重要的是制定明确的规章制度来约束员工的不作为，调动员工的积极性。为了解决工厂资金困难的问题，坚决不拖欠员工工资，张瑞敏亲自到当地各村借钱。在张瑞敏的带领下，员工们逐渐摆脱了以前懒散的工作态度，大部分都能积极工作，愿意为工厂做贡献。
为了迎合90年代末时代的变化，海尔进入了多元化阶段，生产的产品类型逐渐丰富。但是，海尔并没有因为生产的产品种类繁多而轻视产品质量，仍然坚持全面质量管理的理念。时刻告诫员工要生产良心产品，要对得起消费者的付出，要有为消费者无私奉献的精神，要让生产出来的产品让消费者放心。以客户为中心，市场问题是海尔需要研究的课题，这一直是海尔的文化理念。在这种文化理念的指导下，加上国外企业进入中国本土市场，海尔对效率的要求更高，需要追求卓越的经营业绩。在多元化战略阶段，海尔提出了“每一天都结束了，每一天都很清楚”的理念和“赛马不等于赛马”的人才培养理念，希望员工的效率能够逐步提高，为海尔带来优秀的业绩。
进入国际化战略后，海尔提出了“三步走”的战略目标，即走出去、上去、走进去，提出了“要么无为，要么争先”的追求卓越精神。当时，海尔的组织结构从正三角形变为倒三角形，目的是使管理层能够更快地接触到市场的变化信息，迅速做出战略决策，取得良好的经营业绩。
在这三个阶段中，海尔以“无私奉献、追求卓越”的精神，走过了从无到有、从小到大、从少到多、从国内到国外的发展历程。而管理、制造、技术研发都在中国进行，所以这一时期也被称为“海尔-中国制造”。
二。全球化战略-网络战略的早期阶段:在世界上创造资源和声誉
2005-2016年包括海尔的两个战略阶段:全球化战略和网络化战略前期。21世纪初，互联网技术在中国慢慢兴起。海尔意识到可以利用互联网技术扩大生产经营范围，决定在国外设立自己的子公司，利用全球资源为自己服务。
互联网时代，企业的生产方式和商业模式不得不改变。原有的模式已经不能适应这个时代，企业需要更多的资源来满足用户的需求。因为互联网时代营销的碎片化，用户的需求往往呈现出个性化的特点。以前的大规模生产模式显然不能解决用户的个性化需求问题，于是诞生了一种新的制造模式，即大规模个性化定制。以企业为中心变成以用户为中心，生产-库存-销售模式变成用户驱动的“需求换供应”模式。
在互联网技术的背景下，经济全球化应运而生。可见，海尔的全球化战略是国际化战略的演进，是逻辑递进关系。但两个阶段有一个共同的目标，那就是打造国际品牌，享誉全球。
在这个阶段，为了给企业的发展创造更多的资源，海尔探索出了“一人一人合一”的双赢模式。他最初的目的是希望把市场、用户、企业连接在一起，通过三者的结合，实现价值上的共赢，即在实现自身价值的同时，创造用户的价值。国际化阶段进行了流程再造和组织结构变革，提出了人人都是SBU，出现了独立的管理主体。然而，在这种组织结构模式下，领导者仍然发号施令，员工是命令的被动接受者和执行者，一套完整的辅助SBU运营的机制尚未建立。互联网时代的主动权不再掌握在企业手中，而是掌握在用户手中。要实现企业员工与市场用户的紧密联系。“人单合一”模式把所有员工推向用户市场，每个人都需要找到自己的用户资源，创造自己的价值。起初这种模式只在国内推行，一段时间后才发现其显著效果。不久之后，国外的海尔子公司也采用了这种模式，为海尔的全球化和网络发展创造了更多的资源，提升了海尔的全球声誉。
三、网络化战略后期:共享平台，引爆引领。
2016年进入海尔网络战略发展后期。在网络战略初期的企业平台基础上，海尔逐渐演变为资源共享平台。在这个资源共享平台上，最关键的部分就是信息的交互。任何一方都不能只是被动地接受信息，而应该主动地分享信息，即信息从单向的一维向双向的多维互动转变。主动的交互信息需要发挥人的主观能动性，并能进一步激发个体的创造力。互动体现在很多方面，比如用户之间的互动，平台上聚集的创客之间的互动，创客和用户之间的互动应该是最多的。利用交互产生的数据信息和知识，企业可以产生更多的价值创造源泉。
这个资源共享平台有几个显著的特点。一是开放程度高。这个平台内部员工和外部员工没有区别。海尔内部员工可以使用的资源，外部个人或组织都可以使用。也就是说，任何人都可以进入这个创新创业的平台。开放还体现在另一个方面，就是不要自己拥有的东西，要自己使用和创造的东西。这一直是海尔创业的理念。世界上很多优质资源的所有权可能不属于海尔，但是海尔会通过各种方式把这些优质资源引入这个平台。第二，员工和用户的界限模糊。用户和员工在平台上的角色是动态变化的，每个角色都是暂时的。可以说，员工就是用户，用户也可以是员工。不能为用户创造价值的员工肯定会被淘汰，那些优质用户可以凭借自己的智慧进入海尔的平台创业，成为海尔员工。第三，丰富的知识和跨文化的包容。在这个平台上，聚集了各行各业的人，他们有着不同的个人知识。相互作用后，形成知识创新循环链，构建知识库。不同地方的人必然有不同的文化背景，需要求同存异，相互包容。
海尔资源共享平台有很多，如海创汇、海大园、海尔社区、海尔商城等。这里仅以海尔开放创新平台唯希望为例进行分析。
海尔开放创新平台的主要功能是连接和整合全球的创新资源，帮助海尔内部的小微企业和外部的企业找到适合自己的资源提供商或技术解决方案。他们面对的群体非常多样，主要涉及高级技术专家、研究所、RD机构等。通过资源整合，然后资源共享，可以建立一个全球创新互动社区。这个平台上的资源数量已经达到200万，其中10万在平台上注册。目前每月产生的创意超过500个，创新孵化项目可达200个。利用这个平台，海尔诞生了很多著名的小微企业和创新产品，如雷神肖伟、热泵肖伟、小帅影院、冰箱赢肖伟、新厨肖伟等创新产品主要有免清洗洗衣机、空空气魔方、天尊空 Tune等。而且这些小微产品已经出现了爆款现象。
在网络化战略的后期，海尔主要搭建了一个资源共享的创新创业平台。通过一系列资源共享平台，海尔进化为小微企业，这些小微企业在海尔创新创业资源共享平台上逐渐发展壮大，最终达到引爆和引领的目的。
四、生态策略:诚信生态，共赢进化。
进入物联网时代后，海尔觉得下一步应该是发展生态经济，构建共赢的生态圈。正因如此，海尔首先需要成为互联网的一个节点，以创造最佳用户体验为导向，实现从迭代到共享再到迭代的共赢模式。
海尔的“企业平台”是废除企业传统的官僚体制，打造无边界的共赢生态圈；“员工创造”即建立动态合伙人制度，按订单聚散，员工从被动执行者变为自己的CEO，开展自主创新创业活动，从企业薪酬制度变为用户薪酬制度，最终孵化小微创客；“用户个性化”强调用户体验的重要性，通过与用户的互动建立用户圈，利用互联工厂让用户参与到产品的各个生产环节，从而达到生产与消费一体化的目的。海尔的“三位一体”模式被用来打造诚信生态，以家电为核心，催生产业生态圈。
在这个生态圈里，为了实现“生生不息”的目标，海尔制定了一套规则，涉及到如何选择优质的资源合作伙伴，如何评价一个小公司的业绩。比如海尔探索出了一个双赢的增值表，与之前的传统利润表和战略利润表有明显的区别，如表1所示。增值声明的中心主体是用户，一切以用户为中心，开展多边市场活动。企业的绩效不再仅仅关注传统损益表中的几个数字，或者战略损益表中的人力资源和无形资产，而是更加关注生态收益。
表1海尔财务评估演变表
生态圈里的电商不仅卖商品，还卖个性化的解决方案和增值服务。海尔真正的智能家电，意在给用户带来最大的便利，尽一切努力满足用户的需求。此外，海尔还强调，在生态圈的建设中，诚信是第一位的。没有诚信，一切都无从谈起，诚信应该成为海尔生态圈中不可复制的核心竞争力。在生态圈建设过程中，“我心中有你”就是希望实现共赢。海尔深知，过去单打独斗的商业模式已经被这个时代淘汰，只有通过共同创造，才能实现共赢进化，构建具有核心竞争力的产业生态圈。
本文的结论主要研究了海尔集团这一传统制造企业创新精神的演变。通过梳理创新精神的演变，我们可以更好地理解海尔的发展。海尔在前三个战略阶段的主要创新精神是“无私奉献，追求卓越”。海尔在全球化、网络化战略阶段初期和中期的创新精神是“创造资源，享誉全球”。在组网后期，海尔的创新精神是“共享平台，引爆引领”。进入生态战略阶段的海尔，以“诚信生态，共赢进化”为创新精神。
参考资料:
[1]李志清，潘玉成，彭俊浩。政策感知与企业协同创新绩效关系的实证研究——以企业家创新精神为中介变量[J].商业时报，2020:129-133。
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[3]冯之浚，刘艳华，方鑫，等.创新是发展的根本动力[J].科研管理，2015:1-10。
[4]胡德庄，刘双双，元宗。企业家过度创业、创新精神缺失与“僵尸企业”——基于“中国企业-劳动力匹配调查”的实证研究[J]。宏观质量研究，2019:64-79。
