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序
许多案例表明，社区范围的灾害----自然或技术灾害、人类灾难或流行病----给城市或地区造成了损失。
一个社区灾难的类型
灾难以多种形式出现。每一次都有不同的强度、影响和持续时间。每个都是独一无二的。然而，在处理灾害时，地方政府遵循类似的模式，首先是为可能发生的事件做准备和规划，然后是事后反应，然后是灾后恢复，同时采取持续措施减轻灾害再次发生的影响。一些灾难会有预警，这可以提醒居民即将发生的危险。海啸预警点遍布海岸线；电话和短信通知现在被广泛用于提醒居民即将发生的自然灾害或其他灾害。然而，仍然有灾难可能毫无征兆地出现。储存的硝酸铵爆炸造成了德克萨斯州西部小镇的死亡和破坏；核电站的放射性泄漏将乌克兰的普里皮亚季变成了一座鬼城；一场恐怖袭击将这个曾经的公民象征变成了一场国家灾难。此类事件暴露了社区的脆弱性，削弱了政府的领导力和公信力。
为了更好地理解灾害对公共行政的影响，我们首先将灾害分为四种类型:自然灾害、人为灾害、操作性灾害和无边界灾害。
2
自然灾害
自然灾害往往是重复性的，这使地方政府有机会获得应对这些事件并从中恢复的机构知识。对于沿海地区或“龙卷风走廊”来说，问题不是灾难会不会发生，而是什么时候会发生？这些社区的管理员可能已经制定了完善的应对计划，这些计划是从第一反应者的桌面练习改进而来的。这些灾害的强度和持续时间的变化可能会影响地方政府及时应对和恢复的能力。如果灾难比过去更强烈或更具破坏性，居民可能会对当地的反应速度和恢复时间抱有不切实际的期望。管理这些期望，同时保持相关人员的参与和能力。
三
人为灾难
人祸通常比较特殊——民间暴力、警察枪击、恐怖袭击、大规模枪击或工业事故。这些事件可能是偶然的，也可能是有意的，但都涉及到人的行为，所以很难预测。手机视频剪辑放大了单个事件甚至一个人，放大了故事的戏剧性。911恐怖袭击后，新成立的国土安全部实施了颜色编码系统，以提醒美国人注意恐怖袭击的风险。但事实证明这并没有什么效果，在2011年，该系统被一个用公告来描述威胁等级的通知所取代。像自然灾害一样，人为灾害的强度和范围也各不相同。与自然灾害不同，它们通常被认为是可以预防的，或者至少是可以避免的。对政府来说，这些事件带来了更复杂的问题，包括公众的愤怒和对防止其再次发生的不切实际的期望。
四
操作灾难
运营给城市管理者带来了另一系列挑战。勒索软件需求，员工渎职，或者长时间停电，都可能引发众怒和指责。失败可能是高调项目的成本超支。随着对即将到来的危机的警告，老化的基础设施正在成为一个热门话题。与人为灾难相比，运营灾难被认为是可以预防的。它们损害了地方政府的信誉，甚至是它们的债券评级，并为批评者提供了内部控制和行政监管失败的证据。五
无国界灾难
从国际角度来看，另一个无国界的灾难是气候变化的累积后果。这些无国界灾难的国际范围和重叠政府的重要作用将给当地管理者带来前所未有的期望，以找到全球问题的解决方案。无国界的灾难需要重叠的政府采取协调的政策反应，这是州和联邦政府在新冠肺炎疫情还没有做到的。
无论国家采取什么措施，地方政府及其执行团队都将在采取措施扭转气候变化导致的环境灾难的不利影响方面发挥重要作用。我们不应指责或否认这个问题，我们的集体精力应该集中在接受灾难的现实并制定合理的应对措施上。
六
我们对灾难影响的了解
研究表明，以前在地方政府的经历会影响工作绩效。经历过野火的城市或地区可能已经获得了知识和操作能力，以加快他们对下一次火灾的反应和恢复。有些灾难可能与经历无关。全球公共卫生疫情可能会压倒当地控制疫情的努力。另一方面，防止疾病传播的灭蚊计划取决于当地政府的及时反应。每个城市、城镇和地区对灾害都有不同的反应。这种反应受到其财政、技术、组织和机构能力的限制。再多的管理型领导也无法完全弥补这些局限。再多的管理技能也无法取代过去在危机规划和准备方面的疏忽。管理者带领社区度过灾难的能力不可能远远超过这些限制。但正如达拉斯前城市经理AC Gonzalez所说，“这些事件是城市和县管理的超级碗——高风险，大量的关注，巨大的兴奋和惊愕，以及大量的活动。”
地方协议以及州和联邦的援助扩大了这些能力，尽管外部支持是以失去地方对事件的控制为代价的。正如该市的城市经理迈克尔·科瓦奇(Michael kovac)在2020年的ICMA大会上指出的那样，那么可能经常会出现不允许联邦援助的情况，尤其是使用FEMA。前达拉斯市经理玛丽·苏姆(Mary Suhm)说服联邦应急管理局任命两名审计员，协助该市在卡特里娜飓风期间维护记录，后来证明这有助于加快联邦应急管理局对该市的报销。
研究表明，在自然灾害的情况下，地方政府更好的规划和准备可以加快恢复阶段。随着灾难的应对和恢复的不断进展，曾经心存感激的居民变得越来越消沉。一个合理的建议是，虽然没有得到研究的证实，但灾后恢复的时间越长，居民的不满就越大。复苏一旦开始，就必须被视为稳步前进。
人们一再发现，灾害期间和灾后与居民的沟通对于恢复正常道路至关重要。爱荷华州锡达拉皮兹市的前城市经理吉姆·普罗瑟建议城市/县城的管理者“从利益相关者的角度来设计沟通，而不是从当地政府的角度...信任是我们在当地政府中拥有的一种货币。一旦失去，就很难挽回。”加利福尼亚州天堂市最近退休的城市经理劳伦·吉尔(Lauren Gill)评论道，“最关键的需求是沟通。反复向受害者提供明确的信息至关重要。”
七
通过灾难管理个人需求
再多的计划、角色扮演或技术投资都无法保证社区能够成功度过灾难风暴。经理们也不能采取万无一失的措施来确保他们的职业生涯不会受到损害。政府的首要任务是帮助引导社会尽快做出反应，恢复正常。
事件揭示了一个社区在过去对规划和准备灾难的谨慎投资，甚至是那些无法预料的灾难。不幸的是，这些事件也暴露了过去在为这种可能性做准备时的疏忽。维护延误、规划或分区不当、员工培训资金不足以及设备投资不足都暴露在灾难的聚光灯下。税基下降或对财政紧缩的短视需求所导致的资金短缺，会在危机中暴露出来。现任领导可能不用为这种疏忽负责，但在他最需要这些投资的时候却受到了指责。
更重要的是城市管理者在建设充满活力的组织文化方面的投资，这种文化相信公共服务的价值，并努力赢得社区的忠诚。对自然灾害、人为灾害或操作性灾害给予必要的培训是不够的。我们必须在灾难发生之前赢得员工对组织领导的忠诚和信任，从而在危机中维护社区。
灾害管理者需要投入大量的时间和精力，往往忽略了其他需求，包括家庭和个人的身心健康。随着灾情的平息，城市管理者和直系亲属可能身心俱疲。1987年塞拉尼斯化工厂爆炸时，得克萨斯州科林斯市的城市经理鲍勃·哈特(Bob Hart)和得克萨斯州潘帕市的前城市经理观察到，城市经理几乎总是在危机平息后18至24个月离职，最常见的原因是疲惫。
从事公共服务的人之所以被这个职业所吸引，是因为他们有机会，就像雅典誓言的最后一句话，“不仅比传递给我们的城市少，而且比传递给我们的城市更大、更好、更美丽。”没有比市县管理更能体现这些理想的职业了。然而，灾难会揭示人性中最好和最坏的一面。在尽最大努力恢复正常后，管理人员为克服对社区的社会和经济结构的破坏所能做的是有限的。
经过非凡的努力，解雇城市管理者可能会导致幻想破灭，或者更糟，离开这个行业。城市管理者能做的最好的事情就是让他们自己和他们的家庭在专业和情感上为这种可能性做好准备。从个人经验来看，迈克·科瓦奇建议“现实一点，尤其是当你是一名恢复不佳的城市经理。知道你是复苏的一部分。但也要知道你可能是它的受害者之一。”
这场危机加剧了社区中潜在的不信任。但这并不能否定对吸引我们从事这一职业的崇高事业的追求。吉姆·普罗瑟指出，这场危机对政府来说是一个关键时刻。他补充说，面对政治压力，坚持我们职业的道德原则至关重要。
八
通过灾害管理组织
在心理上和情感上都为危机做好准备的城市管理者可能会更好地准备引导他们的社区度过混乱。这里有一些关于如何在灾难中生存的建议。1.与居民沟通不仅是减少集体焦虑的关键，与员工也是如此。对于城市管理者来说，第一线的支持来自他们的员工。德克萨斯州科佩尔的退休城市经理克莱·菲利普斯(Clay Phillips)指出:“真正拯救我们的是，我们在企业文化的定义和发展上投入了大量资金，所以我们作为员工准备好了应对任何事情。我们的方式。”
2.有效的沟通还意味着不要过度承诺结果，也不要把公众的期望提高到无法达到的水平。当州和联邦机构介入时，这些级别的政治领导人往往会过度承诺结果。如果这些承诺没有兑现，地方官员就会陷入困境。
3.扮演一个灾难现场的议员角色。除了解释技术上的应对，还要注意沟通不畅甚至沟通不畅的后果。
4.确定谁在危机中负责，他们负责什么。不仅仅是认同市长，只是认同市长，市长是公众的代言人和代言人。这是关于谁在掌管军队，更重要的是，在整个危机中军队将如何得到支持。这是一个对你的管理机构诚实的典型时刻。最重要的是，目标是保持关系完整。
5.在危机发生之前，让市、镇或县的检察官参与进来。如果律师已经下了紧急命令，那么它的执行就会成为问题。这应包括在宣布紧急情况时立即审查交战规则。律师作为裁判，可以介入并给出建议，可以增加危机存活的几率。
6.社区中其他利益攸关方的早期参与也提高了及时有效地应对灾害甚至灾后恢复的能力。Mary Suhm指出，与当地红十字会领导和其他致力于紧急援助的组织建立关系的投资加快了该市对因卡特里娜飓风而流离失所的8000人的住房反应。对受灾社区造成了严重的情感伤害。让宗教和精神领袖参与任何一种危机的规划和准备，可以扩大对受害群体表示同情的能力。
最终，疑虑会浮出水面。你为什么没有预料到这场灾难？为什么在处理灾难时会犯错误？媒体追踪每一封邮件或会议。必须迅速作出决定以加快程序。市长或相当于县政府的人的大力支持会消除大部分疑虑。
尽管如此，工作人员、当地立法人员和社区仍然从城市管理者那里寻求保证和安慰。在一场野火摧毁了她的25，000人的城镇后，劳伦吉尔承认，“我在这里是因为我每天都出现，完成我的工作，并推动康复，直到有一天它受伤。”AC Gonzalez补充说:“这回到了基础——沟通，锻炼我们的领导能力，表现出同情心和同理心，但要有效率。”事实上，每一天都是这个大事件的预演。"
八
结论
我们得出的结论是，再好的管理也不能完全弥补社区在过去应对可能发生的灾难时的疏忽。然而，管理者可以建立充满活力的组织文化，促进员工之间的信任，并保持他们对管理者领导能力的信心。这场危机在职业和个人方面都令人疲惫不堪。他们也培养出了最好的领导者。最终，不惜一切代价应对此类事件的挑战，才是吸引管理者从事这一高尚的公共服务职业的原因。
