国有企业基层单位是推动国家经济建设的重要组成部分，其发展方向和格局正逐步呈现出竞争激烈、从高增长中心向创新创业中心转变的趋势。本文所研究的A企业在产业转型和深度塑造的背景下，努力建设一支素质过硬、结构合理的后备干部队伍，是加强干部队伍建设的重要工程，也是保证企业可持续发展的源动力。因此，在新时期，只有充分发挥后备干部的力量，将其作为企业的核心竞争资本，企业才能取得更高的社会效益和经济效益。基于此，本文以A企业为研究背景，详细分析和论述了后备干部的特点和人才培养的必要性，并针对后备干部人才培养中存在的问题提出了合理的优化对策，以提升企业的核心竞争力。
一、国有企业基层干部的特点和培养后备干部的必要性
本文所研究的企业A是一家国有企业集团的子公司，具有40多年的国际货运代理和物流服务历史。a、企业作为国有企业的基层单位，在干部队伍建设方面，认真贯彻集团的程序文件和总体思路。各级干部信念坚定，发扬钉子精神，工作稳扎稳打，实事求是。在企业转型升级、增储增产的攻坚战中，要努力提高岗位胜任能力，充分发挥高位和大局意识，确保企业安全生产。但生产形势严峻复杂，现有干部队伍的结构特点与企业高质量发展的要求还有一定差距。各级干部执行力和创新能力不强，企业干部也存在结构性矛盾，即平均年龄偏大、年龄相对集中、专业结构不合理、综合能力不足。干部接班已经影响到企业的长期可持续发展。这就要求企业要切实增强忧患意识，以前瞻的眼光和思维未雨绸缪，建立后备干部梯队，早发现、早培养，选拔优秀青年人才充实干部队伍，确保企业的生命代代相传。
二是国有企业基层后备干部培养中存在的问题
1.选拔机制缺乏创新。
后备干部的培养和管理是一项重要的系统工程。就A企业的现状而言，后备干部的选拔和培养机制存在一些问题。一是不重视优秀青年人才的选拔和培养；其次，干部选拔来源比较单一，选拔视野狭窄；第三，缺乏建立选拔和培养机制的创新思维，不能适应企业战略发展和调整的步伐。后备干部的培养和管理方式与其他企业类似，没有从本企业的战略高度创新性地完善年轻干部选拔管理的全链条机制。
2.培训机制不科学。
从所研究的A企业的人员培训现状来看，干部的综合素质有待提高，缺乏必要的培训和锻炼强化手段。教育培训没有与实际锻炼相结合，没有建立科学的后备干部培养锻炼机制。同时，缺乏培训跟踪机制和培训成果转化，导致现有人才管理方式效果不佳，影响了干部队伍的可持续发展。要把企业的政治素质、业务素质、管理能力与企业的发展目标结合起来，制定有针对性的培养计划。要把实践锻炼纳入培养计划，在实践中检验和提高青年后备干部的综合能力。
3.组织和管理缺乏完整性
后备干部的组织管理是国有企业后备干部管理的关键环节。在国有企业后备干部管理实践中，组织管理方式一般是个体化而非集团化。造成这种情况的主要原因是国企后备干部名单一般掌握在公司高层和人力资源部门手中，不公开透明。这不利于在面对公司的规划、改革、发展问题时，发挥后备干部的群体优势和潜力，形成凝聚力。因此，国有企业要注重后备干部组织管理的完整性，避免因政策原因造成的内部衔接问题，从而影响企业管理水平的提高。
第三，国有企业基层后备干部的培养与管理对策
结合A企业近年来的管理发展和人力资源改革，总结分析以下人才培养经验和管理对策，以供参考。
1.准确科学地识人，大力培养选拔优秀年轻干部。
纵观历史长河，善于识人的不在少数。比如汉高祖刘邦，在乱世中把张亮、萧何、韩信收归麾下，并把他们安置在适当的位置上，充分发挥了“汉初三杰”各自的才能，最终帮助刘邦取得了楚汉战争的胜利，奠定了四百年伟人的基础。以史为鉴，准确、科学地选人用人，必须在平时下更多、更深、更细的功夫，做到知人、知人、选人、用人。
坚持科学的选拔标准和条件。坚持政治水平第一，坚持面向基层、面向实际，坚持从生产一线选拔有奉献精神的年轻干部；从急难险重项目中选拔能力突出的年轻干部；从市场开拓创新领域选拔敢于思考、敢于冒险的年轻干部。强调岗位胜任能力要求在干部选拔中的重要性，突出后备干部的能力和发展潜力，注重后备干部在推动企业发展转型、促进高质量发展中的影响和表现，做到“事业为先、人事适当”。
拓宽选拔后备干部的渠道和方式。大力发现和选拔年轻后备人才，不拘一格，把专业化人才、复合型人才、国际化人才纳入后备干部队伍。特别要加强生产一线优秀人才的选拔培养，做好干部队伍的源头管理。探索运用人才评价工具识别胜任力，根据人才成长规律合理科学评价后备干部，选拔具有发展潜力的优秀人才。建立常态化的后备干部选拔管理机制，广泛听取群众意见，通过交流面谈、日常谈话、年度考核、选拔竞赛、锦标赛等方式发现优秀人才。，并选拔、利用好、充分利用各种人才资源。
2.科学长效的教育，建立后备干部培养锻炼机制。
培养后备干部是队伍建设的长效机制。要把提高政治思想水平和业务素质、教育培训与实战锻炼结合起来，形成后备干部持续培养锻炼机制，有助于增强企业的凝聚力和向心力。
坚持政治经验，提高政治能力。以A企业为例，结合集团改革行动计划，积极开展政治思想教育和理论培训，通过党校培训和红色课堂，不断提高干部的党性修养和理论素养。加强后备干部在党务工作岗位和管理岗位之间的轮岗交流，或者到党内任职，加强政治历练，提高政治能力。
提高专业素质和综合管理能力。后备干部的专业知识和综合素质在一定程度上影响了企业管理决策的质量，同时也影响了企业其他员工的工作方法和态度。通过教学研讨、案例分析、互动学习等方式对后备干部进行专业培训，拓展其知识体系，帮助其提高管理能力和岗位胜任能力。
注重基层锻炼和实践锻炼。定期组织开展基层和关键重要岗位后备干部实践培训，建立轮岗交流制度，确定轮岗计划，有计划地推进后备干部交流学习，夯实专业基础。此外，可采用“助理式”岗位，增设“助理级”岗位，供优秀年轻干部锻炼成长，拓宽专业渠道，丰富管理思维，提升综合能力。
3.加强适时使用，完善任用机制。
以A企业为例，根据产业发展和组织需要，A企业对现有的团队结构进行了相应的调整，选拔培养了一批德才兼备的后备干部。今后要根据组织需要，大胆选拔使用经过实践检验的高素质后备干部。
强化后备干部选拔使用标准。干部的选拔与他们的表现有关。要把基层工作经历和重点项目工作经历作为选拔使用的必备条件，加大青年人才选拔力度，特别是要大胆使用在急难险重项目和领域有突出表现和特殊贡献的人才。坚持为优秀青年人才创造空成长发展空间，搭建平台，适时缩短培养周期，为改革发展中的企业提供持续的人才支撑。
发挥干部退出机制的作用。企业需要对现有干部进行全面考核，加大对不胜任现职干部的调整力度，及时选拔符合条件的优秀后备干部补缺，切实保证干部“能上能下”，保持干部队伍“一池活水”，增强干部队伍活力。
4.完善后备干部监督管理机制。
国有企业后备干部的监督管理综合反映了企业的整体管理水平。完善后备干部监督管理机制，必须贯穿后备干部选拔、培养、任用和监督的全过程。
坚持严格管理和关心鼓励相结合。一方面，对后备干部的教育和管理不能心存侥幸。在实际工作中，要完善跟踪考核机制，合理运用纠错方式，对发现的问题及早介入，对表现平平、群众反映问题较大或已经造成不良影响的年轻干部及时调整，确保干部队伍的优质“蓄水池”。另一方面，企业无论在工作上还是生活上，都要关注后备干部，特别是年轻干部的心理健康和精神成长，一线或偏远地区后备人才的家庭状况，让他们没有后顾之忧。只有这样，他们才能真正大胆创新，在企业高质量发展的舞台上充分发挥自己的才能。
实行谈心制度。公司各级领导要不定期与后备干部谈心，及时掌握后备干部的思想动态，坚持预防为主、事前监督，使“谈心”成为常态。储备人才也要认真进行谈心。讲问题，讲真话，认识到谈心也是干部监督的一种方式，有利于自我成长，促进企业凝聚力。
四。结论。
A企业作为国有企业的基层单位，非常重视后备干部的选拔和培养，在后备干部的管理实践中认识到，后备干部的培养不仅关系到人力资源管理的效果，还关系到企业的可持续发展和科学合理的团队结构，对企业的高质量发展起着至关重要的作用。因此，作为A企业的人力资源部门，应加强后备干部的选拔和保留，采取科学合理的方法为企业输送各类人力资源，建立健全年轻干部选拔使用的全链条机制。本文结合A企业的管理经验，总结了后备干部的培养和管理对策，希望能为国有企业及其他基层单位在后备干部的培养和队伍建设方面提供一些参考价值。
目标
来源:文|王丹，《企业改革与管理》
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