作者:任安迪
关于数字化，我曾经做过一个类比:
要说数字化是趋势，感觉就像，那里有高速公路，似乎离我们不远。但是当我们真正往那个方向走的时候，发现路上各种各样的障碍和坑。我们其实是一步一步的把车往前推，越走越远，感觉越遥远！
为什么会这样？
是不是企业领导对数字化重视不够，实施不够坚决？还没找到适合自己的数字化道路？
今天我想通过三个真实的案例来分享我对快消品企业数字化战略和路径的思考。
工具和模式
第一个案例，董鹏。
2021年，董鹏饮料旗下超大单品董鹏特饮销售额近70亿。从吨位上来说，已经超过红牛，国内第一。董鹏能有这样的成就，其数字化是不可或缺的。
我给你看一组数据。
到2021年，董鹏拥有200万+终端商户，2000+经销商，40000+分销商和批发商，参与扫码人数1.4亿，扫码次数40亿+次。
他们是怎么做到的？
通过数字化手段打通全渠道链路，其中bC整合可以说是一个核心关键。说起来并不复杂。基于“一物一码”和小程序等基础工具，吸引消费者参与，鼓励终端销售，引流终端，数字化销售，进而推动数字化分销。
二维码营销已经非常普遍，但很少有像董鹏这样的产品。
为什么？
我觉得董鹏CIO张乐说的很关键:别的企业可能只是把数字化当成一个工具系统，但是在董鹏，我们从一开始就知道要把它当成一种商业模式！
这是否意味着董鹏从一开始就想清楚了，将数字化与商业模式结合起来进行设计？
不要！
相反，董鹏的数字化实际上是一步一步迭代的。
让我给你看一张照片。这是我为董鹏数字化做的一个部门。
第一阶段，上线的ERP、SFA等系统，其实就是内部信息化。
第二阶段，我称之为，数字渠道营销，一物一码营销推广。
第三阶段，我称之为数字渠道阶段。因为之前二维码营销和bC的整合已经成功，所以他们的数字化一直在推进。消费者的交互平台、终端的商家会员体系、经销商的DMS/分销小程序等不同的系统平台都协同工作，某种程度上已经进入渠道数字化阶段。
讲一个真实的故事。
今年3月，因为一个项目，我去安徽省霍邱县做调研。有一天中午，我走进一家小店，问店主有没有什么品牌在扫码赢红包。店主告诉我:是的，董鹏有一种特殊的饮料。
还有其他品牌吗？他想了想说，农夫山泉茶π。
买了一瓶打开，没有。
后来我专门问了那个农民的一个朋友这件事。他说茶π上市的时候确实搞过二维码营销活动，后来就停了。
无论是“扫码赢红包”还是“享受一块钱”，这些具体操作并不复杂，表面上看起来也没有太大区别。但重点是，这些操作的背后是什么？
很多品牌，其实只是把它当成一种新产品进入市场的推广手段，也就是把数字化当成一种解决某个特定问题的工具。董鹏是不同的。他们不仅把数字化当成一种工具，更是一种营销手段。相反，他们用它来升级商业模式，优化整个系统。
董鹏刚做二维码营销的时候，因为薅羊毛一年亏了差不多两千万，但是董鹏老板怎么说？继续数字化，这是交的学费，需要做个总结。如果是另一家公司，它应该对这一变化负责。
我有一个小小的想法。
是只把数字化作为解决具体问题的工具，还是还有模式视角，用它迭代商业模式，优化整个系统？
我认为我们应该有两种观点。把它作为解决业务场景中具体问题的工具，这是数字化的切入点。
但是我们不能停留在工具的角度。
因为任何问题都是在一个庞大复杂的交易系统中，系统优化可以保留单点的果实。更重要的是，从系统的角度来看，数字化与实际业务相结合才能开花结果。
技术和商业
继董鹏之后，我们来谈谈另一个案例，雪花啤酒。
新经销商三月底去了贵州。他为什么去那里？
贵州是雪花的省级基地市场。自2020年以来，雪花贵州采用数字营销，在即饮和非即饮渠道推广其高端产品。
他们的二维码营销可以实现基于时间和空的精准投放。
你什么意思？
比如特定金额的红包可以在选定的时间段内动态投放到某个商圈甚至特定的终端，大大提高了营销的灵活性。通过有效的bC联动，可以最大程度的提高投入产出比。
其实从技术上来说，精准投放并不难实现，真正的难点在于操作。
贵州雪花在这方面成绩突出。
从2020年8月到2021年12月，总共卖出了200万个《超级勇敢》的听众。二维码刚推出时扫描率仅为1%，2021年12月达到90%，平均扫描率为76%。
二维码营销，扫码率低是个大问题。为什么他们能达到这么高的扫描速度？
在详细了解了雪花之后，我的启发是:说到数字化，大家都爱谈技术、工具、方法。这些重要吗？重要！但真正重要的是组织能力。
我有一个观点，企业在数字化中遇到的困难，最终可能都是组织的问题。
为什么？
它需要数字技术和工具的支持，必须结合业务场景。肯定会改变一些企业原有的流程，触动一些不同部门的利益，线上的，线下的，地区之间的等等。，而且关系很复杂。这些都和一个企业的“组织力”有关。小问题协调不好，就很难推进。
我和某企业负责数字化的人交流时，他有一个疑问:销售部门配合吗？经销商配合吗？各部门如何协调？要知道，在大型企业中，跨部门协作是非常费力的。
贵州雪花为什么没有这个问题？
雪花在每个省都有营销中心。贵州雪花的数字营销由省营销中心市场部牵头，但都是在营销中心总经理的领导下进行的，是真正的一把手工程。
事实上，贵州雪花的二维码营销之初，数据并不理想，效果也不理想。后来，他们在贞丰县取得了突破。贞丰引爆市场后，贵州雪花在贞丰经验的基础上，总结出“如何提炼极致客户亲情”的课程，让整个贵州雪花团队学习并运用到各个地区。
突破，由点到面，二维码扫描率在整个贵州市场都在上升。
结合贵州雪花的案例，我想谈谈数字化的一对视角，技术和商业。
一提到数字化，人们自然会想到技术和工具。当然，技术和工具是数字化的基础，但市场现在对这个基础有专门的供给。基本上，你想要的任何工具都可以为你制造。
但重点是，数字化，这些真的是问题吗？
不要！
和技术工具来解决特定的业务问题，以匹配您的业务流程，您的组织必须使用它们才能发挥作用。事实上，企业在数字化中遇到的很多困难，都是业务流程没有梳理清楚，工具无法与组织有机匹配的问题。
所以，现在有些企业设立了数字化中心，这很好，但是我想说，如果不能和业务结合，数字化是不可能的。
“转化”与“改变”
最后是白酒案。
三个月前我写过一篇文章叫《打通BbCc链接，三个月内新品引爆市场，沙河特曲数字化。为什么值得快消行业关注？》。
说实话，名字不够好，太长了。不过“值得快消行业关注”真的是我在了解到沙河特曲后的真诚想法。
为什么？
因为bC整合的逻辑并不复杂，想法很美。如果真的想做，会遇到很多源于真实场景的实际问题。但是我发现这些问题我在沙河特曲都看到了，想清楚了，不仅想清楚了，还配套了相应的解决方案。
如果用一个词来形容沙河特曲的数字化实践给我的印象，那就是“系统设计”。
为什么？
通过这个链接图可以看的很清楚。类似这个链接图，还有其他的情况，但大多是通过打补丁、调整、迭代逐步形成的。
沙河特曲是精心设计的。
目前，大多数bC整合实践，品牌都是把它作为一种营销手段。坦白说，当时我以为沙河特曲也用在新品推广上，长期持续运营还有待观察。
三周前，新经销商受邀参加沙河特曲的数字交流论坛。我们发现，这几个月来，沙河特曲的数字新零售发展得非常好，在快速复制的同时不断迭代。
沙河特曲的数字化，我简单概括如下
一是在小B端引入一个大C，撬动更多的消费需求；
二是连接后，通过精细化运营激活私域，tap团购；
第三，以数字化的方式保证利益分配机制的有效运行；
第四，数字化实现传统方法做不到的“精确爆破”。
一个本土白酒品牌如何做好这样的环节设计和系统开发，包括线上线下融合的精细化运营？
其实这是一个围绕《沙河特曲6》划定的数字“特区”项目，前台工作人员鞠躬入局，中后台提供支持。
为什么要这么做？
Chain One创始人林峰表示，经过多年的咨询经验，他发现对于很多企业来说，数字化的挑战不是领导者的认识和想法，而是企业现有的业务流程和组织模式。
因为数字化不仅仅是技术和工具，它涉及到企业的业务、流程、组织和文化等。仅仅提供一套工具系统或者咨询解决方案是无法真正实现的。
因此，他选择投身游戏，帮助企业让数字化成长。
通过沙河特曲的数字化实践案例，我想谈谈另一对数字化视角:转型还是变革？
现在我们谈数字化，都是谈数字化“转型”。但在我看来，在数字化这件事上，我们真正应该谈的是“变”！
为什么？
转型，这意味着在整体上的方向变化。
总在说转型，但企业就像船。怎么转？往哪里转？如果你拐错了弯怎么办？我不知道！
但是要调，所以买系统先试试。结果领导天天说我们要数字化转型，手下的员工天天骂。他们是怎么说数字化的？增加工作量浪费时间没用。
其实数字化并不是所谓的方向性改变。表面上是工具系统，实际上是业务流程，是组织职能的划分，是企业自身的改造。
与其说是“变”，不如说是“变”。
第一，改变一定不是简单的方向调整，而是组织层面自身模式的改变。
第二，变化是渐进的，是一个由点到面，不断试错，调整，逐渐发生的过程。
第三，这是最重要的。谈改变，可以学习成功改变的策略和路径。
“战略”和“路径”
要实现成功的转变，中国的改革开放必须是唯一的改革开放。
如果用一句话总结中国改革的经验，其实就是用增量带动存量。具体来说就是什么都要先试点，而不是大规模铺开。从最初建立经济特区到现在各种政策试点都是这样。
以增量带动存量，非常实用有效。
快消企业的数字化转型也可以借鉴。
比如数字化是从渠道端还是营销端？
通过系统打通渠道链接是很多品牌一直在做的事情，但是大部分还处于后期录制的信息系统阶段，通过移动端在线，经销商和终端都没有动力去做。
从整合营销bC入手，可以作为突破点。
首先，营销本身就有成本的问题，数字化可以更精准有效。
其次，营销端带来的是增量。当商家和经销商能赚钱的时候，他们会更愿意合作。
但现在的问题是，很多品牌只是把二维码营销作为一种推广手段，而没有上升到数字化模式和系统的层面。从董鹏的案例中，我们可以看到，行动是相似的，背后的思维是不同的，结果是不同的。
还有，产品方面，是从新产品入手还是从老产品入手？
相比老产品，新产品更容易。旧渠道链接的价值和成本是固定的，因此很难重新调整。
新产品不一样，需要推广，有营销预算，所以各个环节更有动力合作推广。
我们讲了几个案例，其实都是从新产品开始的。
另外，全面推广，还是业务区域试点？
数字化部门做策划，但不与业务部门结合，创意无法落地。与某个业务领域结合，从单一产品或某个项目尝试，是可行的路径。
但是这里也有问题。一方面，业务部门天天担心业绩，很难有长远的眼光。另一方面，他们习惯于通过渠道交易快速拿到订单，很难真正进入运营用户模式。
但如果大区部门在理念、意识、能力上都是合格的，这是比依靠数字中心在整个企业层面推广更实际的方式。
当然，如果可能的话，像沙河特曲一样，指定一个特区，在产品、运营、组织等方面。，是开始时根据数字模式操作的可选方式。
以上是从“变”的角度对数字化的总结。
我们讲的不是“转型”，而是“变革”，“变革”的思路是用增量开新路，然后逐步盘活现有资源。
当然，这是一个长期的过程。
摘要
最后，数字化转型，有没有一个适用于所有企业的标准方法？
号码
一方面，数字化还在进行的同时，大家都在尝试和摸索。另一方面，不同的企业在规模、品类、流程、文化等方面都不一样。
但是，不同企业的数字化实践可以给行业提供有价值的思路和启发，所以行业内的交流和探讨是非常有意义的。
本月20日至22日，第七届中国快消品渠道创新大会将在成都举行。我们特别设立了“数字BC整合”、“数字智能、商业赋能”、“数字供应链”等多个聚焦数字话题的专题论坛。负责快消品品牌营销、数字化、新零售的，以及研究行业发展的朋友，一定不能错过！
