从媒体/沙子水
作为一个工作了10年的互联网人，一直专注于产品和运营管理，涉足To C，To G，to B，在纯互联网公司和传统+互联网公司都工作过，有过短暂的创业经历。我也合伙创业过，也在集团公司内部孵化过。
目前在北京从事“互联网加农批”领域的开拓工作，希望为农产品批发商提供全链路数字化运营管理SaaS服务。深刻意识到互联网思维与传统商业思维的巨大差异，尤其是在互联网创业这样的高风险领域，双方的认知差异往往可能导致行为上的矛盾和冲突。因此，本文总结了近10年来互联网创业的一些经验和思考，希望对互联网创业的创始人和管理者，尤其是传统领域转型互联网的人有所启发。
PS:整篇文章都是基于思维导图的转化。只有想法和观点，很少有论据和案例。分享给有系统思维和抽象能力的朋友，等等。我期待见到某人。
一、创业准备阶段
1.创业成功因素
赛道:空足够大的市场规模和创新空间。
团队:打造一个真诚、技术过硬、有毅力的团队。
钱:花不完的钱。
——以上是雷的大致看法，引用一下。
2.创始团队的初心
使命:为什么要制定愿景:制定什么愿景？
价值观:如何做到
——除了创业实现财富自由，还有什么驱动着我们内心的觉醒和原力的冲动值得挖掘，即“我是谁，我从哪里来，我要去哪里？”在追求人生意义、实现自我价值的哲学命题上，总有那么几个人在思考和践行。
3.创始团队基因
3.1创业的类型
自主创业:独立、自发和自我毁灭。
公司孵化:
1)内部孵化——相对较强的干预和支持。
2)外部孵化——干预相对较弱，支持较强。
3.2合作模式
合作伙伴模式
一人创业模式
职业经理人模式
3.3团队组成
ToC:产品+技术+运营
ToB创业:产品+技术+销售，最好有一个行业六先生。
3.4个性特征
互补和宽容
同类，冲突
3.5股权设计
因地制宜，实事求是。
3.6反人道点
你种下什么样的事业，就会收获什么样的果实。以上不同的选择会带来不同的结果。
人天生不同；所有人生而平等。但是，创业一定要有主心骨，绝对的控股或者主导者，两者结合才是最理想的选择。即便如此，价值观、观念、性格、兴趣等的冲突。可能在复杂的创业环境和持续的创业压力下，在某个不经意的瞬间爆发，进而演变成一场风暴。人心难测，市场难测，人性充满弱点。创始人即使能保持自己的理性，也难免会被其他合伙人或团队批评、怀疑、质疑或指责。
因为人是自私的，也是趋利避害的。即使是不损害他人利益的理性自私，也会破坏创业团队的合作基础。因此，如何建立坦诚、开放、平等、共享、共享的沟通协调机制和利益分配机制变得非常重要。
总之，这一系列的选择充满了对人性的考验，这不仅是一场针对自身人性弱点的游戏，也是一场针对玩家的游戏，一场无声的游戏。事先轻则狂风暴雨，事后可能如履薄冰。
第二，创业的起步阶段
4.公司团队建设
4.1施工原则
确定组织结构
设置岗位编制
明确的责任分工
4.2团队建设
邀请求职者
培养
考试
促进
4.3反人道点
在团队配置上，人力资源总是紧张的，一人多岗，顾此失彼，很正常。有必要认清现状。但是，要有底线思维。虽然不能面面俱到，但需要重点关注。如果我们不能照顾到其他一切，甚至锦上添花，这是一个次优的解决方案。
在团队建设方面，我们都知道人才的选拔、使用、教育和保留是非常重要的。但是在创业公司，基本都缺少将，没人干。可能合伙人都要亲自上阵，不管细节。这种情况下，只能先这样了。所以大部分都是野蛮生长，边干边学，自己摸索。很多时候都是被目标和结果驱动的，没有人真的有耐心或者时间去做。
另外，还有一个很现实的问题。创业公司是九死一生，到处都是问题、挑战和不安全感。即使人才培养出来了，也可能被高薪挖走。最后都是竹篮打水空，所以前期只能选择合适的人，让员工多快好省的工作，解决当前的问题。
总之，在一天24小时，一周7天的有限时间条件下，鱼与熊掌兼得和不兼得的矛盾经常出现。这时候考验的是创始人的选择，最终是底线思维，努力成长，寻找次优方案。
员工要学习成长；创始人要学得更多，成长得更快。这是对创始人反人类的挑战，因为在员工眼里，创始人是公司的守护神和上帝，要求他指明方向，做出决策，解决问题；可能还需要他安抚情绪，需要他激励，需要他心理疏导；他需要按时拿到钱。
5.产品服务设计
5.1产品设计目标
实现用户价值:
1)解决用户问题。
2)满足用户体验。
满足公司价值:
1)目标用户越来越多，知名度高。
2)公司收入在增加，是盈利的。
5.2产品设计流程
市场调查
用户/客户访谈
找出痛点/痒点
解决方案设计
入口点选择
产品里程碑路径设计
MVP产品方案设计
5.3产品设计原则
最低限要求者
1)最小函数
2)极简主义设计
使用方便
1)一目了然，不用看第二眼确认。
2)一击即中，不要点第二次操作。
3)一步到位，没有第二步。
有用
1)根据所选切入场景中的问题和痛点，为用户设计产品解决方案。
2)产品方案符合极简、易用的原则，产品价值符合强感知标准。
3)有用性是核心，但需要通过产品市场匹配过程来验证需求的真实性。
5.4反人道点
一般一个产品80%的决定性意见来自于产品经理或创始人，他们主要是基于过去经验中对已知信息的认知和分析做出判断。真正可能来自用户研究或筛选的信息，只有20%被他们发现是有价值的，这是第一层信息失真。
另外，在公司内部多方讨论的过程中，为了达成共识，会出现各方不同意见的争论和妥协，从而使实际产品方案妥协或次优，这是第二层信息失真。
因此，团队需要形成一套标准和原则，消除合作过程中可能出现的分歧和冲突，通过充分有效的沟通达成共识。只要是团队事前经过充分沟通达成的共识，即使不是最优方案，事后也确实造成了可预见的问题，那么团队其他成员还是要心平气和地接受结果，而不是去指责或坚持方案的推荐者。同时，所有团队成员都要关注如何解决当前的问题，拿出PlanB有针对性地解决，从而快速将产品拉入正轨。这才是一个成功团队应该有的理性和包容。
6.产品市场匹配
6.1 PMF工作步骤
MVP产品的营销
收集用户的反馈。
一个重要前提:用户样本数应达到最低统计样本要求30个以上，ToB推荐30个以上，ToC推荐150个左右。关键是样本要符合目标用户画像。
迭代抛光产品优化
第二次宣传和收集意见
再次迭代优化产品。
循环以上动作。
直到有超过50%的样本用户继续使用并且知名度高，也就是NPS>50%，这样产品才好用。
6.2反人道点
一般来说，营销MVP产品的人员、预算等资源的投入，大多是创业初期的最低配置。对于ToC产品来说，种子用户的推广只要调动周围的人就可以完成；但对于ToB用户来说，他们的功利性会更重，眼光会更挑剔，要求会更多，对于种子用户的开发难度会更高，所以产品打磨周期会更长。
在产品市场匹配阶段，丑媳妇对见公婆感到不安，充满各种不确定性和紧张感。当产品真正走向市场不尽如人意的时候，整个团队可能会变得抑郁焦虑，甚至出现自我怀疑和急躁的气氛，这是创业旅程中最折磨人的时刻之一。就像黎明前的黑暗。天什么时候亮，路对不对，可能都是无法预料的。只能在黑暗中摸索，种子用户是唯一可以依靠的线索。很多创业公司都在这一刻倒下了。
所以对于创始人来说，遇到这样的情况，要提前做好两方面的准备:一是准备好至少一年的资金，或者保证产品上线后能维持至少六个月的运营推广时间，再决定是否启动创业项目；第二是要有耐心。耐心的前提是准备的资金能够支撑公司走过产品市场匹配阶段，才有可能赢得投资人的青睐，获得融资。
一般来说，如果6个月内不能完成产品市场匹配和产品迭代优化的时间，又没有找到新的融资，员工可能对公司不再有信心，机会之窗开始关闭，公司只能因为资金断裂而被迫关闭。
在这个过程中，所有的痛苦和压力都将由创始人和合伙人团队承担。面对员工的时候，我们不能给他们太大的压力和责备。悲伤，辛酸，绝望，眼泪，都可以自己偷偷的忍受，流淌，承载。
可以说，产品市场匹配是创业的第一道地狱之门。不行，只能关门；然而，仍然有新的和更大的未知挑战在等待着我们。个人认为创业风险太高，验证阶段还得赶紧做。时间是最大的成本。快速试错，快速失败，快速离开，重新开始。在这个过程中，团队是创始人最坚强的后盾，也需要从一开始就找到并建立一个值得信赖的、有能力的强大团队。因为所有的事情和困难，最终会因为不同的球队而有不同的转机。
第三，营销阶段
7.组织能力建设
7.1绩效激励机制设计
奖励为主，惩罚为辅，甚至不惩罚。不合适的可以直接劝退或者淘汰。应该简单粗暴高效。
奖励业务团队，即与公司核心业务指标考核挂钩的团队，如销售、营销、运营等部门，可以按月与团队沟通绩效目标，重点是达成共识。
奖下必有勇夫，要配合月度考核制度，即时沟通，即时奖励，即时激励。
发展越早，回报越多。要用金钱换时间，像狼勇士一样培养团队的斗志和战斗力，快速进攻。
7.2优化公司治理体系
企业所有权和经营权分离:创始人和CEO/总经理最好是同一个人。如果他们不是同一个人，那么企业运营就必须由CEO/总经理全面领导，否则公司就会陷入内耗，走向衰落。
扁平化组织结构:创始人团队-部门负责人-基层员工三级组织，核心是做事，保证信息沟通顺畅，促进平等沟通和直接对话，行动快速灵活。
简化管理系统和业务流程:管理层应服务于业务目标，并确保业务运营的有效实施。因此，公司的后台支持部门，如产品、RD、人事、行政、财务、法务等部门，必须以服务为工作理念，为前台业务部门提供咨询和快速响应的服务支持，必须给出完成期限，并主动告知需求方是否可用。
加强人力资源管理:人力资源部门要做CEO/总经理的好帮手，帮助公司的人才盘点和梯队建设，协助企业文化建设，落实绩效进度检查、结果考核和激励等工作，将公司人才的选拔、使用、教育和保留系统化，打造一支具有线上能力和价值观的干事队伍。这就需要HR积极参与公司的业务，熟悉公司的业务，不只是坐在办公室，而是定期和业务团队一起工作，做业务助理，感同身受。
7.3人才招聘渠道建设
外部管理人才资源库的建立:由人力资源部牵头，通过对标各个管理岗位的要求和各个部门未来的管理人才，主动寻找和接触成熟公司成熟体系下的中高层管理人员。先建立人脉，进行初步筛选，然后推荐给创始人或合伙人进行面对面交流，因为优秀的人才永远是公司最宝贵的资产。这也是创始人最重要的工作之一。
建立稳定的员工招聘渠道:公司进入正式营销阶段，必须改变员工短缺的局面。而且现阶段业务还不够成熟，管理制度还不够完善，员工流动性会比较大。因此，HR必须为营销业务的持续稳定推进提供强大的后备团队保障。
7.4反人道点
当公司跨过产品市场匹配的鬼门关，拿到第一笔融资，创始人和团队会获得更大的自信。此时，如果业务需要加速，团队需要壮大，项目启动阶段的粗放式管理模式就无法继续下去了。管理本身就是一件反人类的事情。一开始肯定会不舒服，从随心所欲到规规矩矩。但无论是创始人还是团队，都必须面对这种变化，拥抱这种变化，主动学习和适应，走出自己的舒适区，稳定组织能力的基本盘。
一个重要的前提是，公司的高管团队，包括创始人，要广泛听取员工的意见，与各部门负责人充分沟通，并立即向公司全体成员进行宣传和说明，从而赢得全体员工的理解，达成共识。新的管理制度颁布实施后，要建立动态优化调整机制，也要和全体员工达成共识。每次优化调整后都要及时沟通解释，共同维护公司管理体系的权威性和严肃性。
8.企业文化建设
8.1建设目的
让员工的工作行为标准与公司的期望和要求统一起来，达成共识。
让公司的企业文化成为员工自觉相信和认同的价值理念，同欲共进。
让企业文化成为凝聚团队人心、指引团队方向、引导团队行为的向导，自我驱动。
8.2施工原则
自上而下启动
自上而下的宣传
自顶向下执行
8.3施工方法
把公司的使命、愿景、价值观作为企业文化建设的核心。比如创始人和管理者要经常发言和使用，要在公司公关稿、软文、自媒体文章、微信官方账号文章、宣传片、海报、宣传册中反复出现。对于员工的不良行为，也要用企业文化标准来纠正。
让企业文化成为加深员工理解的视觉符号或活动。比如张贴反映企业文化的海报和横幅，播放宣传片，在公司开展各种企业文化活动。
把企业提倡和鼓励的员工行为变成制度奖励，仪式化。比如提倡居家文化的公司，可以每月举办一次员工生日会的集中下午茶活动。公司还可以设立月度优秀员工奖、金点子奖、勤奋敬业奖、突出贡献奖、工作创新奖等。引导员工行为，激发员工内在动力。
企业文化说一万到一千，不能流于形式。想象出来的东西，一定要做成公司所有成员发自内心相信的东西。要说服员工，创始人和管理团队首先要相信，在制定之初就必须进行深入的讨论，对企业文化的价值核心和逻辑达成共识，然后做出表率，带头执行和实施，自上而下的传播和影响，持之以恒。
第四，规模扩张阶段
9.学习型组织建设
9.1新阶段的新问题
在规模扩张阶段，创始人会进入一个陌生的领域，团队快速扩张，业务快速扩张，部门快速扩张，管理层级快速扩张，一个庞然大物开始出现在面前。这个时候，他应该如何领导、管理、协作？他怎么还能保持组织的信息畅通、高效、灵活？
另一个潜在的更致命的问题是，创始人可能在这一刻被眼前的胜利和荣耀冲昏了头脑，内心突然开始膨胀，然后就会被现实狠狠扇一巴掌。人性的弱点和致命伤无处不在，需要时刻防范。
9.2虚心学习，相信自己
创始人进入无人区，能力必须升级。一般来说，创始人能力的提升会和组织的发展同步进化，这是一个潜移默化的过程。通过不断的学习，比如类似AI的进化学习，把所有的失败挫折和成功经验都变成可喂养的原材料，你自然会变得越来越聪明。
王兴、和等一代年轻企业家就是如此，他们在各自领域将企业发展成为巨头，尤其是张一鸣的字节跳动，堪称典范。他们能做到的，后来的创始人在这个阶段能做到的，都需要有这样的自信，相信自己能做到。
9.3集天下英才而造之。
没有优秀的才华，你不可能成功。人才来源可以是行业相关、竞品相关、专业人才、高校应届毕业生等等。比如在疫情期间，BAT、字节跳动等公司都加大了招聘力度，尤其是在字节跳动，招聘了数万名应届毕业生，并进行社会招聘，充实人才梯队。
这是典型的不战而屈人之兵。他集天下英才而造，荣誉利益共享。这样会削弱他的竞争对手的天赋厚度，或者防止自己被动，成功的可能性会更高。武力制胜的方法是拥有强大的军队和充足的后备力量。
9.4技术驱动型企业的数字化运营
将一切数字化、标准化、流程化、透明化，实现自组织、自协调、自运行；
通过机器学习、智能计算，建立公司、部门、员工的目标管理和绩效管理体系，管理以AI为导向，考核以数据为导向，智能公正，结果可预测；
重视创始人和管理者的领导力，必须兼顾管理的人性化，实现科技与人文的融合。
9.5以上都是没有答案的反思。
这是一个我从未涉足的阶段，只是从行业观察者和创业者的双重角度思考和判断。期待-体验-突破-升级。
动词 （verb的缩写）模式稳定阶段
创新，回归本源
结尾:创业是一条漫长而孤独的路。选择决定未来的大小，思维决定出路的多少，团队决定成败的概率。菩萨怕因，凡夫怕果。除了自己，有一个团队，相信它，依靠它，磨炼它才是根本。
