课堂不变,教师不会变;教师不变,学校不会变

教师的个人发展，把稳定的状态变成持续的不稳定，需要学校持续的、巨大的、持之以恒的努力。

第八次教育创新

中国会议

荀子在《劝学篇》中说:“玉长在山中，草木润泽，珠长在渊中，崖不枯。”大概意思是，如果山里有宝石，那么周围的植被应该是非常湿润和茂密的；如果珍珠能在深渊中诞生，那么它周围的悬崖就不会特别荒凉。

如果学校有一批高水平、高素质的教师为之献身，让学校的学生闪耀出辉煌的教育成果，让学生成为人才，一定是每一个教育工作者的追求。

我们理想中的高水平高素质教师是怎样的？具体到日常的教育教学工作中，我们可以总结出这几个维度:

○承担学生发展指导的能力；

○有适应教育变革的理想；

○具备课程建设的意识和能力；

○有培养学生体育精神、身体素质和技能的教育模式；

○有培养贤者的教育理想；

○基于标准和评估的教学设计方法；

……

但是我们发现“理想”和“发生”之间有很大的差距:

教师往往被所谓的教学进度和过程所束缚；高效教学的比例和学生的实际获得之间有一个问号；课程设计的完整性、实施的有效性、科学性和系统性，以及是否能满足学生的发展需求，也应该受到质疑。往往忽视了体育课的基本教学任务；老师确实指导学生，但被边缘化、碎片化；道德教育的内容和策略也脱离实际...

造成这种差距的原因是什么？可能是我们传统的强势，认知的偏差，推广策略的缺失，支持体系的不完善，以及我们对改变的韧性不足。

这些主观原因证明不了什么。我们还是用数据说话。

教师改变的动力是什么？

之前，我带着我的团队在学校做了一个调查。有一个问题:“教师个人改变的动力是什么？“260名教师接受了调查，数据显示，67.79%的教师，他们的变革动机是提高个人专业素质。

在“教师最需要什么样的知识”这个问题上，79.75%的教师选择教授学科和前沿知识。

前沿知识不是现有教学的知识。教师希望通过了解前沿知识来帮助学科的教学，同时也能获得对学生未来发展方向的储备。所以，我觉得老师是需要改变的。

另一个问题:“老师最想学什么？”数据显示，如何处理好人与人之间的人际关系，比如师生关系、学生关系、家校关系，是他们最迫切的训练和学习需求。

无论从我作为校长对教师教育教学的主观拷问，还是教师自身专业成长的客观需求，经过调查，我们可以初步得出结论，教师确实有强烈的变革欲望，而且不在少数。此外，他们都希望在教育教学改革、义务教育“双减”、高中新课程新教材改革等一系列大背景下，改革自己的能力。

但是，为什么真正改变的老师那么少？

老师很少真正改变。你得先问学校发生了什么。

从系统论的观点来看，学校是一个系统，在这个系统中，各种要素相互作用、相互制约、相互促进，而教师是这个系统中最重要的一环——教师不仅要具备学校本身的一些基本职能，还要与学生家长、学校领导、教学空、课程体系以及各种激励机制相衔接。

同时，教师本身也是一个生态系统，在平衡与摇摆之间转换。教师的发展需要外力，是学校制定的一系列政策，包括文化、变革机制、成长方式——也就是需要学校搭建外在的平台和机制，让教师产生自己内心的激情，打破目前的平衡。

因此，从系统论的角度来看，教师的个人发展，这种将稳定状态转化为持续不稳定状态的发展，需要学校持续的、巨大的、持之以恒的努力。

这里可以得出一个结论:教师真正改变的本质是反人性的。要实现真正的改变，我们团队的研究结论是要满足五个条件:动机、目标、策略、持续反思和反馈。只有这五个条件具备了，教师自身的改变才能在一定程度上真正发生。

而每一位校长，在基础教育日新月异的今天，都会面临一场思想与实践的博弈——在学校文化传统、教育管理等一系列要素中存在着标准化与个性化的博弈。作为一个教育管理者，最难的是用坚定的责任和智慧不断解决这个博弈。

那么，作为学校管理者和教育的主导者，如何从内部和外部对教师的改变产生积极的、巨大的、持续的影响呢？

学校如何对教师产生可持续的积极影响？

我将谈四个关键问题。一、什么是系统模型？

从上图我们可以看出，该模式的核心是教师:

“一环”是个人的精神追求、个人的发展目标、个人的学习能力和个人的自我效能感，是教师内在的成长动力和能力。

“二环”就是学校文化、发展模式、激励机制、发展方式。作为学校管理者，要为教师发展提供外部和平台支持。

第二，我们能提供什么？

首先是提供激励。从管理者的角度来看，关键在于一系列的评价工作能否与教师发展的激励机制相融合。

在八一学校，评价机制分为三个方向:

第一种是最正常的一种，叫量化绩效考核。以正常量化的方式考核学生满意度、教学成绩、教学科研成绩、德育成绩、特殊贡献，与教师工资结构挂钩；

二是荣誉制度的评价。从上图可以看出，列出的骨干评选机制和优秀评选机制基本囊括了全校所有渠道的所有奖项；

在提高教师教学能力和教学水平的外部激励因素中，中考和高考因素的影响最强。这是第三条:对达标的、优秀的、好的，用纪律来评价；对于有特殊贡献的教师的评价，还有其他激励措施。

三种激励机制要形成组合拳。千万不要拿出一两个单独的评价机制，避免碎片化。必须有一个总体框架，建立一个正常的、特殊的、可敬的综合评价体系。

第三，教师发展的途径。

现在，我们都在追求一个成长的共同体，可以基于一个共同的方向、目标、课题，形成一个跨组织、跨专业、甚至跨年度的教师项目组，共同研究问题。

我们学校有“扬帆工程”，对青年教师进行指导和帮助；有“蓝色计划”，针对成熟教师，促进其质变；还有“卓越计划”，旨在引领中年教师，为他们提供更高的发展目标和方向；最后是“名师工作室”，针对已经做到“双专”的老师，让他们带领更多的年轻老师，帮助他们规划专业成长。

这样的系统模式会带来什么？我们已经形成了自己的行动路线:以质量文化为导向。质量是八一学校的历史传承与现代发展方向相结合的文化体系。也形成了我校的共同愿景:做“四有”教师，做学生的四大引路人，建设一流的理工高中。

在目标下，我们形成了一个立足点:“立足课堂”，两个合力:课程与教学、教师发展的合力；三种实践的深度融合——深度学习、基于项目的学习和信息技术与教育；和组织保证。

第四，课程建设。

以行动教育理念，在实施课程建设的过程中，必须整合每一位教师的需求。

由于教师的个人成长和特点不同，成长和变化的需求也不同，学校既要顺应教师需求的共同发展方向，又要照顾教师的个性化发展。

回到课程建设的话题，在保证课程设计的科学性和完整性之前，学校管理者首先应该建立一个基于一个站立高度的课程体系顶层设计，在这个顶层设计下，教师可以找到自身成长的起点、弱点和增值点。这样，它们既能为教师成长提供一个通用的机制，又能满足个性化成长的需求点。

具体来说，有课程建设的基本策略。以我校教师发展课程体系为例详细讲解。

我们建立了一个体制框架:

在该框架内，未来教师角色的四种能力是:学习设计、教学实施、教育变革和教师领导。每种能力都有自己的课程组。比如实施教学下有数字技术素养，其课程群包括四个方向:TPACK应用、互联网+教育、AI+教育、数据驱动。

值得一提的是，数字技术素养非常重要。正在进行的一号工程“双减”是国家战略，双减的核心是提高学校教育质量，尤其是课堂教学质量。在我们的课堂教学中，实施者是老师，服务者是学生。课堂教学质量提升、教师信息技术教学方法与学科教学内容的整合成为实现学科教学提升的一个非常重要的路径-

我们不仅要把技术作为传统意义上的替代品，而且要把技术作为教学方法的一种强化意义，更要在未来通过技术来改革教学设计，开创教学设计的新课题。替代、强化、转化、重构，本来就是我们一步步往前走的教学改革路径。

话说回来，对于绝大多数学校来说，这个素养要求是最新的。我以教师数字技术素养的培养为例，谈谈如何科学构建相应的教师课程。

大多数教师将学科知识与教学方法相结合来设计教学，这是他们最熟悉和最常用的方法。今天，这种教学设计包括学科内容的整合:学科知识甚至跨学科知识的整合；还有教师对教学方法的研究，如探究式教学、项目式学习等等。

如果我们加入信息技术，会发生什么？很多学校对这个问题有误解，所以他们的行动就是简单的把信息技术作为一个工具加入到教学内容和方法中，两者是以工具的形式呈现的，比如我们的PPT和视频。

然而，这种简单的叠加并没有从本质上影响我们教学设计的改变，也没有创造出新的课堂整合设计，也不会让教师有改变的动力——随着时间的推移，技术甚至可能呈现出一种负担。

而如果引入“TPACK模式”作为模型，我们可以从图中的三个圆圈得到清晰的思路——

右下角这个圆圈是学科知识内容CK，左下角是教学法知识PK。合在一起就是最常见的教学设计。

现在，我们融合了最顶尖的TK，也就是技术。我们追求的不是三个白色的纺锤形和合作区，而是中间的红色区域。我们的TPACK教育理论所追求的红色区域叫做“整合技术学科教学知识”，这是我们现有课堂教学发展的一个方向。

接下来，学校如何构建相关的教师课程就很清楚了——课程构建的过程需要学校借助这样的科学工具为教师明确目标和方向。

最后，我想和大家分享一个基本策略。彼得·圣吉在最新版的《第五修行》中增加了三章，其中包含了重要的一点——

在我看来，他的观点符合我们现在的思维和需求:

第一，学习和工作的结合。如何填补学习和工作之间的空白？答案是通过学习把两者结合起来，而不是两张皮。

第二，从现有条件和人力出发。不同的学校，不管区域办学基础、条件、环境不同，都要从自己的区域特色、发展基础入手。

至于“想改变的老师很多，但为什么真正的改变很少发生”，我从学校层面对如何扶持我们每一个老师的成长做了单方面的个人阐述。结合彼得圣吉的话，我所有的同事一定都有很多自己的经历和体会。欢迎和我讨论，给我一些指正。